MESURE

 

MESURE ET CONTREMESURE.
Tous les coureurs à pied vous le diront, pour gagner une compétition, le meilleur outil c’est le chronomètre. Ils mesurent deux choses : leur performance et l’évolution de leur performance. Et comme la meilleure façon de diminuer son chrono, c’est de diminuer la distance à parcourir, ils mesurent également cette distance, ou la gardent constante.

 

Dans la vie professionnelle c’est pareil. 
Si un composant manque, la machine ne peut pas être fabriquée. Les pièces qui manquent au moment du lancement, les « manquants », sont le cauchemar de l’usine, ce sera donc la mesure la plus importante de Service achats/appros, qui essaiera de tendre vers zéro manquants. Mais c’est facile à éviter, il suffit d’augmenter les stocks. Mais ça c’est le cauchemar du financier, alors on mesurera le nombre de manquants et la valeur des stocks pour faire diminuer les deux.
Vous mesurez le chiffre d’affaires ramené par un commercial, mais c’est facile de l’augmenter, il suffit de baisser les prix. Pour éviter cette dérive on mesurera également la marge réalisée par ce commercial. Mesure et contremesure.
Mais si la performance du coureur se résume à son chrono, celle d’un service ne peut se résumer à une ou quelques mesures. Si tel était le cas, l’objectif du Service serait d’avoir de bonnes mesures plutôt qu’un bon service.

Résumons : plusieurs mesures de la performance, les mesures des dérives. Les courbes d’évolution étant en général affichées pour que tout le service se sente concerné. Les résultats sont régulièrement discutés avec le boss, qui en choisit un ou deux pour son propre tableau de bord.
La prise de mesure coute du temps, le boss ne doit donc pas demander des résultats qui ne sont pas nécessaires au Service, mais fabriquer son tableau de bord personnel à partir de quelques résultats de chaque Service, en plus des résultats globaux.

LA MESURE DE LA CHOSE N’EST PAS LA CHOSE.

 Dans beaucoup de grands groupes un temps et une énergie considérables sont consacrés au « reporting » mensuel, envoyé le 6 du mois suivant au siège. C’est un ensemble de chiffres mesurant tout et son contraire, et qui donne au big boss, tout la haut, l’impression qu’il peut contrôler ses filiales dans leurs moindres détails et les éventuelles dérives. C’est à partir de ça que ce Monsieur très intelligent va faire transmettre des instructions complètement stupides, ou des objectifs délirants.
Car la mesure de la chose n’est pas la chose, et seule la personne qui vit sur le champ de bataille peut comprendre ce qui s’y passe réellement.

Objectifs délirants … faites l’expérience avec votre chien. Vous tendez une saucisse, il va sauter pour essayer de l’attraper. Vous l’accrochez au plafond, il ne faut pas prendre les chiens pour des imbéciles, il ne tentera même pas de sauter. Dans l’entreprise, si l’objectif est débile, personne ne tentera de l’atteindre, mais plutôt de truquer les chiffres du reporting.

COURBES D’APPRENTISSAGE DU B.C.G.

 

L’expérience montre que lorsqu’un individu, un groupe ou une entreprise fait plusieurs fois la même chose ils peuvent apprendre à mieux le faire, accumuler de l’expérience, automatiser des taches, améliorer les façons de faire et ainsi  diminuer le coût unitaire de cette tâche.

 

 

 

La chose a été approfondie et théorisée par Bruce Henderson, du Boston Consulting Group dans les années 60. Il a  notamment montré que dans de nombreux domaines on pouvait obtenir une baisse de coût (de ressources nécessaires) constant en pourcentage chaque fois que l’on doublait le nombre d’unités produites. Si on en fait une courbe avec des axes logarithmiques (l’espacement entre 1000 et 100, entre 100 et 10, entre 10 et 1 sont identiques.) représentant les coûts unitaires des objets produits, alors la courbe se présentait souvent sous forme de droite.

 

Ce concept a généré des réussites exceptionnelles, comme par exemple la première calculatrice électronique de Texas Instruments vendu à perte au début, mais le succès phénoménal a permis de descendre rapidement dans la courbe d’expérience et ainsi d’être rapidement bénéficiaire tout en fabriquant ainsi une barrière à l’entrée pour les concurrents.

Néanmoins le BCG méconnait le problème principal : ça ne marche que pour les entreprises qui mettent en œuvre une véritable politique de progrès permanent.  
Dans mon métier qui était la construction navale, le BCG a montré que les chantiers coréens étaient capables de baisser leurs couts de 18% pour un doublement de la production et ce pour un type donné de navire.
Le chantier japonais dans lequel j’ai travaillé était capable de baisser ses couts de 23%, quelque soit le type de navire construit et bien évidemment de beaucoup plus pour un type donné.
Les chantiers occidentaux marchant par standards de temps, ne progressaient pas. Par exemple : le temps pour faire un mètre de soudure est un standard qui a été contrôlé et chronométré une fois pour toute en Europe, alors que ce temps était celui de l’année dernière moins 5% pour mon chantier japonais.
Ainsi en 30 ans ce chantier japonais avait multiplié sa productivité par 3,5 quand les chantiers européens stagnaient.

Conclusion : le progrès n’est pas naturel, on ne progresse que si on le désire vraiment et qu’on y met les moyens.