DÉCLARATION PRÉALABLE ET PERSONNELLE.

Celui qui a la prétention de diriger les autres, doit au minimum montrer l’exemple, la vision du chemin et l’éthique à respecter.

 

 

LE PATRON.

 

J’ai connu des patrons qui se sont sacrifiés pour leur entreprise.
Un de mes directeurs de La Ciotat était devenu PDG d’une entreprise de chantiers de réparation navale, jusqu’à ce que la crise de la construction-réparation navale ne le rattrape. Un des établissements pouvait être viable seul, alors que si il restait dans l’ensemble, sa mort à moyen terme était assurée avec celle des autres.  Il a transformé chaque établissement en une entreprise indépendante, ce qui a sauvé le seul viable, mais a supprimé son job de PDG.

 

Une entreprise française d’un groupe américain préparait un plan de licenciement drastique et probablement mortel, car le carnet de commande était vide, quand arriva une superbe commande de Chine qui sauvait l’entreprise. Le groupe a ordonné de refuser la commande car les États Unis boycottaient la Chine. Le PDG local, cas unique dans l’histoire, a déposé le bilan au tribunal de commerce bien que parfaitement capable de faire face aux échéances. Ainsi un administrateur judiciaire provisoire a été nommé, qui a signé et réalisé la commande, pendant que le PDG français était licencié sans indemnité.

Peut être ai-je sauvé mon entreprise, au prix de mon licenciement ?

 

Combien de patrons ont mis en gage leurs biens familiaux pour obtenir un dernier prêt bancaire qui pourrait peut être sauver l’entreprise, et ont tout perdu, job, réputation et patrimoine ? N’oubliez pas que le soit disant «sale patron qui s’en met plein le poches» peut tout perdre, alors que quand le salarié perd son job, il gagne son préavis, sa prime de licenciement et ses indemnités de chômage, et personne ne touche à son patrimoine.

 

Oui ça existe les dirigeants qui sacrifient tout pour leur entreprise. L’inverse aussi.

L’incompétence, la lâcheté ou l’intérêt personnel du dirigeant peuvent faire des ravages.

 

DÉLOCALISATIONS

 C’était au comité de direction mensuel.
Tour de table des vice-présidents sur leurs activités propre, puis sur les résultats mensuels de chaque usine et filiale : le français annonce des résultats de l'usine française, correspondant au budget, le danois nous annonce « je n’ai pas pu obtenir les résultats car hier c’était le "potatoe day" (fête de la patate) qui est férié et l’usine était fermée, ce que je n’avais pas anticipé.
Explosion de colère du président, capable des pires insultes dans ces cas là.

 

A cette époque, c’était la mode des délocalisations, on fermait des usines en Europe de l’ouest ou en Amérique du nord pour les transplanter dans des pays à bas coût. Quand vous fabriquez des aspirateurs, ce qui consiste à injecter du plastique dans une machine appropriée, puis à assembler les pièces avec un tournevis électrique, vous pouvez faire ça n’importe où et même si votre usine occidentale est rentable, elle le sera encore plus en Asie.
Une délocalisation peut alors être défendable.
Mais en ce temps là on délocalisait aussi des usines pour obtenir des produits plus chers et de moins bonne qualité, simplement pour faire plaisir au grand patron qui pouvait ainsi montrer aux actionnaires qu’il était actif et courageux.
Slogan "have the guts to close factories" ("ayez le courage de fermer des usines")
Là c’est moins justifiable, même franchement révoltant.

 

On passe donc au point sensible, les délocalisations de nos usines.
Au tour du français : « quasiment impossible de fermer l’usine car elle produit des machines de haute technologie en très petites série, parfois à l’unité, il y a des savoir faire d’atelier qu’on ne retrouve pas sur les plans/nomenclatures, donc impossible à délocaliser. L’usine est placée au cœur de son marché et sa forte intégration permet de répondre à des demandes spéciales en quelques jours. D’autre part la législation française est très dure sur les licenciements injustifiables, et le contexte politique est tel que vous risquez un boycott du groupe dans l’ensemble du pays.
Donc moi je refuse de le faire, par contre l’usine danoise, bien que plus rentable serait plus facile à déplacer dans un pays qui ne consomme pas de patates. »

Le danois a confirmé que ce serait assez simple à réaliser, pour un côut raisonnable et des risques faibles et qu’ayant déjà réalisé ce type d’opération, il saurait parfaitement la mener à bien.
C’est ce qui fut décidé et en effet il réalisa l’opération avec une remarquable efficacité. Il reçut la grosse prime promise, puis comme personne n’avait plus besoin de lui il fut licencié.
Vu son âge, il ne retrouva que bien plus tard un petit boulot subalterne dans un autre pays.

Tirez vous-même les conclusions, il vaut mieux avoir des tripes et être privé de prime que de vendre son âme au diable.

 

TOUS LES HOMMES SE VALENT.

Nous avions une petite usine dans une petite ville perdue du Michigan, 70 personnes, fabricant de très grosses machines à sécher le linge, qui ne se vendaient qu'en Amérique du Nord.
Carnet de commandes bien rempli, de bons produits efficaces et fiables, une rentabilité excellente. Les produits étaient tellement bons que le bureau d'études avait périclité faute de modifications à faire ou de nouveaux produits à concevoir.
Quand on tient la perfection, mieux vaut ne rien changer disait le directeur de l'usine, expert en "non changement".

Et puis une beaucoup plus grosse usine, 350 personnes, au Texas. Fabricant des grosses machines à laver, se vendant aussi un peu à l'export, mais souvent en sous charge, des produits à la qualité moins éclatante et avec une rentabilité plus problématique.

Notre vice-président contrôleur général (finance et comptabilité) avait calculé que si on fermait  l'usine du Michigan et rapatriait toute sa fabrication au Texas, avec plans, nomenclatures, outillages et le Directeur d'usine dans les bagages cela augmenterait la charge de l'usine texane et la rentabilité globale.

Je m'y suis opposé, sans succès. Pas pour des raisons humanitaires, car le Michigan était à l'époque un État très industrialisé et nos ouvriers ont retrouvés du travail sans problème.
J'avais consciencieusement visité cette usine, probablement le seul vice-président à l'avoir fait, et surtout beaucoup discuté avec les ouvriers et là il était certain que personne d'autre ne l'avait fait. Plus personne ne lisait les plans depuis bien longtemps et les modifications demandées par le commercial se faisaient directement par les ouvriers sans passer par une modification des plans. Je savais donc que les plans que l'on enverrait au Texas ne correspondraient plus aux machines réalisée et même le directeur d'usine n'en avait pas conscience. D'autre part il y avait un vrai savoir faire d'ouvrier, différent de ce que l'on trouvait dans l'usine texane que je connaissais bien également.

Le big boss a écouté le financier, comme c'est le plus souvent le cas et pas le technicien se basant sur des bavardages d'ouvriers.
L'usine du Michigan a été fermée et comme prévu rapatriée au Texas. L'opération a été un fiasco sanglant.


Un an plus tard, devant les résultats financiers rapidement dégradés, le grand patron est allé visiter l'usine, a réuni les cadres pour leur dire qu'ils étaient tous nuls, (Il trouvait un plaisir manifeste à rabaisser ses "inférieurs" hiérarchiques, seuls les rares ayant de la répartie et des tripes étant épargnés)  et que soit il vendrait l'usine soit il la fermerait.

Quelques mois s'écoulent encore et je retrouve mon collègue le financier au bar de l’hôtel Hilton du coin. Il venait d'auditer les comptes et moi l'avancement des projets de développement stratégiques du bureau d'études. 
"Depuis l'annonce de fermeture-vente mes 3 meilleurs ingénieurs sont partis à la concurrence, tout est à l'arrêt, il n'y a plus les ressources humaines nécessaires pour développer ou même améliorer le moindre produit."

Réponse du comptable : "Avec 350 salariés, il y a forcément les ressources humaines nécessaires".

Pour un comptable 1 docteur en physique + 1 balayeur = 2 salariés. Alors que je doute qu'un docteur en physique soit capable de faire du bon balayage !

Malheureusement ce sont le plus souvent les comptables qui font la politique de l'entreprise.

Parfois, souvent, dans une entreprise, il y a un, deux parfois trois hommes dont les savoirs et les talents sont la clef de voute de l'ensemble. Non, tous les hommes ne se valent pas dans une entreprise.

 

FINANCIAL TIMES

Les réunions mensuelles avaient lieu le lundi en milieu de matinée, le temps que tout le monde arrive des 4 coins de l’Europe par le premier avion. Ce n’est que dans l’après midi que la séance stratégie commençait. Le Président l’air inspiré informait de sa vision et sa stratégie, parfois contradictoire avec celle du mois précédent, parfois complément dis-connectée du  business, à se poser quelques questions sur sa santé mentale.
Et retour dans les pays respectifs par l’avion du soir où tous prenaient dans le présentoir le Financial Times pour y retrouver dans l’édito d’un célèbre chroniqueur toute les visions et stratégies entendues dans l’après midi. Le Président lui, venant de Londres avait bénéficié des lumières du Financial Times dans l’avion du matin.

Faire la stratégie en lisant le journal !
Est-ce complètement idiot ?
Certes oui, mais pas tant que ça.

 

Les actionnaires lisent le même journal et se font une opinion en lisant le même éditorial. Si le Président fait la politique prônée par le journal, il passera pour particulièrement visionnaire et gardera encore un peu son poste.
C’est comme ça qu’a sévi la mode des délocalisations injustifiées … merci monsieur le journaliste de nous avoir tous éclairés.

 

CAPABLE DE COMPRENDRE.
J'ai eu des patrons remarquables dans ce groupe, mais pas tous.
Lors d'un salon professionnel à Paris, mon boss est passé voir notre stand et à hurlé contre cette pauvre Véronique responsable de la conception du stand, car le logo du groupe n'était pas assez grand à son avis. Puis, avant que je n'intervienne, il est parti visiter celui de la division cuisine professionnelle où, voyant la magnifique nouvelle machine exposée, il a passé ses nerfs sur la couleur de la machine d'un ton, d'après lui, très légèrement différent des autres.
J'ai consolé mes amis italiens "les gens critiques ce qu'ils peuvent comprendre. Notre boss ne peut comprendre que la taille d'un logo ou la couleur d'une machine, mais pas le commerce ou la technique."
C'est lui également qui nous a fait prendre conscience que lorsque la stratégie du boss n'est pas claire, ce n'est pas une stratégie géniale et cachée, c'est l'absence de stratégie et l'incapacité d'en construire une. Il faut le savoir, c'est courant dans le privé et encore plus en politique.
Il nous a également appris comment embaucher un collaborateur fidèle et reconnaissant. Si vous embauchez quelqu'un de compétent, il pensera avoir été embauché pour ses compétences et saura qu'en cas de licenciement ses compétences lui permettrons de trouver facilement un nouveau job. Par contre si vous embauchez quelqu'un d'incompétent et que vous le lui rappelez régulièrement, si possible en public, alors vous aurez quelqu'un de fidèle et reconnaissant.
C'est lui qui m'a viré quelques temps plus tard (pour d'excellentes raisons évidemment).
Ne vous imaginez pas que c'est un cas unique, c'est très courant.

STRATÉGIE DU SUPÉRIEUR HIÉRARCHIQUE.

Quand votre "supérieur" hiérarchique vous dit  "voici la stratégie du Groupe", demandez vous si ce n'est pas en réalité "voici ma stratégie pour défendre mes intérêts personnels dans le groupe".
Si c'est le cas, la désobéissance est légitime.
Se faire virer l'est tout autant.