Un client, ce n’est pas ce que vous croyez, un fournisseur non plus.

PARTENARIAT AVEC LES CLIENTS


Lors de son arrivée à notre rendez vous dans un restaurant de Dijon, mon correspondant, un commercial de chez Girlaid, un fabricant de matériel de blanchisserie espagnol concurrent d’Electrolux, avait l’air décomposé, au bord des larmes.
Je venais d’être viré de chez Electrolux et n’étais donc plus un concurrent, il pouvait me raconter ce qui le bouleversait à ce point.
Il travaillait depuis plusieurs mois sur une potentielle commande d’un CAT (Centre d’Aide par le Travail pour travailleurs handicapés mentaux) dont le directeur était un de ses amis. Il avait déterminé le besoin et intelligemment proposé une machine à laver frontale de 100Kg, machine fabriquée par Girlaid, particulièrement fiable, robuste, bien conçue, bien construite et d’un prix tout à fait raisonnable. La seule concurrente possible était une machine fabriquée par Electrolux en Suède et commercialisée par Dubix en France mais dont l’offre n’était pas aussi pertinente.
Ils ont donc rempli le bon de commande et sont allés bras dessus bras dessous le faire signer par le Président :
« Si ce n’est pas une Dubix, c’est NON »
« Mais pourquoi, la machine Dubix n’est même pas fabriquée par Dubix »

« Parce qu’il ne peut entrer chez nous que des machines vendues par Dubix.
Dubix a assuré gratuitement ma formation au métier de la blanchisserie et m’offre régulièrement des séminaires de remise à niveau, Daniel de chez Dubix a fait la formation de tous nos pensionnaires, William a fait l’audit-conseil de nos installations, tous les ans je participe à un colloque organisé par Dubix où je rencontre d’autres présidents de CAT et nous faisons progresser notre association, tous les mois je reçois une petite revue éditée par Dubix sur les blanchisseries de CAT qui parlent des réussites de mes confrères, ils créent pour nous gratuitement des outils informatiques de gestion des activités de nos pensionnaires, toujours à notre écoute, toujours à notre service, ce n’est pas une relation client-fournisseur, c’est un partenariat, un club d’amis … peut être une société secrète. »

 

Alors vous comprenez Monsieur Grandpierre, comment voulez vous que je lutte ?

Tout cela, ou presque, avait été créé par Véronique.

Au début je voulais développer notre propre marketing-communication pour créer de nouveaux marchés, mais nous n’avions personne dans l’entreprise pour cela. Normalement une entreprise de notre taille n’a pas de service marketing, elle sous-traite à un cabinet spécialisé car le marketing-communication, c’est sérieux, c’est un vrai métier.
Mon prédécesseur était en contact avec un cabinet parisien, mais aucun contrat n’étant encore signé, ils étaient venus me voir pour me proposer leurs services : une personne à mi-temps à Paris qui viendrait rendre compte de son travail de temps en temps et le tout pour un prix qui m’a fait tomber de ma chaise .. un pro ça se paye, Monsieur !

 Le marketing c’est un vrai métier, mais mon métier aussi c’était un vrai métier et on ne peut bien communiquer que sur un sujet que l’on maitrise totalement. Un cabinet de marketing spécialisé dans la blanchisserie et dans les métiers qui n’existent pas encore, c’est rare.

 

Mon épouse qui ne pouvait se contenter d’un rôle de parfaite maîtresse de maison et de mère attentive de nos enfants, s’était faite embaucher par le Préfet comme chargée de missions aux multiples casquettes : droits des femmes, consistant surtout à convaincre les filles de devenir ingénieure ou à aider les pauvres mères violentées par le mâle domestique ; luttes contre les discriminations diverses ; associations économiques et sociales et un tas de trucs moins officiels mais qui rendaient bien service aux quelques 8 Préfets qu’elle a assisté.
Résultat : elle était devenue célèbre dans le département et nombreuses étaient les femmes venues pleurer dans son bureau et profiter de sa réserve de Kleenex.

Véronique arriva comme ça avec sa fille dans les bras. Elle avait fait des études de marketing, puis avait exercé dans un grand cabinet parisien.  Son compagnon l’ayant quitté, son employeur aussi, elle était revenue à Troyes, sa ville d’origine, où elle n’avait aucune ressource et ne savait pas comment vivre avec sa fille.

 Je crois en la chance mais surtout en l’art de réagir immédiatement à une opportunité qui passe.

 Mon épouse lui a dit de passer me voir. Le soir même elle était embauchée pour commencer le lendemain matin.

 

Un jour je passe la voir dans son bureau et nous parlons d’un sujet difficile. Un bruit bizarre sous le bureau attire mon attention.
« Qu’avez-vous sous votre bureau ? »

 « Ma fille est malade, je ne pouvais pas l’envoyer à la garderie et j’avais trop de travail pour rester et la garder à la maison, alors elle joue et dessine là sous mon bureau. »

 « Mais pourquoi la cachez vous, toutes les bonnes volontés sont les bienvenues, elle pourrait dessiner des machines à laver ? »
C’est elle qui a tout inventé (la mère pas la fille) dans la communication pour les infections nosocomiales, les Centres d’Aides par le Travail et les multiples métiers que nous avons créés ou développés.

COMMERCIAL  
Partenariat ou pas, ça passe toujours par un commercial.
Certains dans mon réseau ont été, pour moi, d’excellent professeurs. Mon meilleur commercial, un breton, était celui qui parlait le moins mais préparait le mieux ses rendez vous. Le client n’en a rien à faire de votre bidule et de votre baratin, il veut parler de lui, qu’on écoute ses problèmes et qu’on les résolve.
Aux séminaires commerciaux annuels, 3 jours d’intenses formations, je faisais souvent venir un formateur en technique de vente. « Ça fait 30 ans que je fais de la vente, ce n’est pas maintenant qu’on va m’apprendre mon métier ! » disait l’un des commerciaux chevronnés et bien il a quand même appris les bases de son métier les autres aussi et moi aussi. Car la vente c’est une technique bien avant d’être un art.

L’homme a qui je demande le plus de rigueur dans l’entreprise, ce n’est pas le comptable, mais le commercial, car si il n’est pas fiable, le comptable n’a plus rien à compter.

 

L’assistante ou secrétaire du client est la personne clef qui vous donnera, ou pas, accès à votre client (un directeur de maison de retraite ou d’hôtel par exemple). Si vous la cuisinez bien, elle vous expliquera comment les décisions sont prises car ce n’est pas toujours le chef officiel qui décide. Le directeur sait que si n’achète pas la machine souhaité par la blanchisseuse, elle s’arrangera pour que ça ne fonctionne pas, juste pour montrer que le chef s’est trompé. Plusieurs fois j’ai vu une machine volontairement mise en panne. En 2 secondes je remets le bouton sur le bon réglage et le temps que je revienne avec le chef, le bouton s’est remis miraculeusement sur panne. Et tout ça pour quoi ? Parce que le commercial ne lui avait probablement pas fait son petit cadeau.

Un rendez-vous ça se prépare et se confirme toujours la veille. En rencontrant l’assistante ou le directeur, il demande des nouvelles du conjoint, des enfants, du chien … car tout est noté sur sa fiche client et sera remis à jour après le rendez-vous. On ne quitte jamais un rendez-vous sans avoir convenu du suivant. Le lendemain on remercie pour le rendez-vous et on confirme le suivant et les actions convenues.

Après mon départ d’Electrolux, un ami président d’un groupe étranger, pas du tout satisfait des performances de sa filiale commerciale française m’avait demandé d’y faire un audit. Mes conclusions ne l’ont pas étonné : ni le directeur de la filiale et suivant son exemple, ni les commerciaux pourtant très compétents dans leur métier, n’avaient le début du commencement d’une fiabilité minimum. Ils savaient promettre, à leurs clients, comme à leur actionnaire, quand à tenir, c’était aléatoire.
« Vous leur enseignez ça Cyril et si au bout d’un an ils n’ont pas progressés, je vire le directeur. »
C’est donc moi, l’ingénieur, qui suis devenu professeur de vente. Je leur ai tout appris, des carrés magiques, au logiciel d’offres et de suivi que j’avais créé pour eux. On a fait des visites client pour mettre en pratique tous les outils, fait les reporting de contrôle etc…
Au bout de 6 mois j’ai arrêté le coaching pour les laisser voler de leurs propres ailes. Bien que parfaitement au courant des risques qu’ils prenaient, ils ont tout arrêté pour revenir à leurs anciennes habitudes. Le naturel revient vite et la menace est inopérante, on ne force pas une mule à avancer.
Et le directeur a été viré.
Il ne faut pas pleurer dessus, un mauvais commercial qui reste et ce sont des ouvriers de l’usine qui n’auront plus assez de travail et seront menacés.


PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS


LES CORNICHONS
Les petits cornichons se cultivent en Inde et se consomment en France, tandis que les gros «cornichons» se cultivent dans les multinationales de l’agroalimentaire.
L’acheteur d’une des plus grosses entreprise venait en Inde tous les ans pour superviser la récolte et négocier avec les tout petits paysans les prix de la prochaine. Négociation facile puisque les paysans n’étant pas organisés en coopérative ou syndicat devaient se soumettre au diktat de ce monsieur, qui se faisait un honneur de baisser son cout d’approvisionnement d’année en année, affamant ses fournisseurs.
Et puis une année, sans doute pressé par une hiérarchie avide, il n’avait même pas payé la totalité du montant convenu. D’autant plus étonnant que ce prix d’achat était si faible, qu’il n’avait pratiquement pas d’incidence sur le coût final du produit.
L’année suivante, il n’y avait plus qu’un seul cornichon, le gros, les paysans ayant changé de culture.

Allez raconter ça aux centrales d’achat de certaines chaines de super marché. Tuer ou décourager son fournisseur est le meilleur moyen de ne plus avoir de fournisseur.
Si vous représentez une part importante du marché de votre fournisseur, soyez attentif à le laisser vivre, investir, se développer et d’être fair play en évitant les marges arrières, promo d’anniversaire et autre baisseurs de prix après coup. Un poulet que l’on plume tout le temps aura bien du mal à prendre son envol, créer de nouveaux produits et enrichir le distributeur.

LES SCHTROUMPFS.
Toutes les pièces de tôlerie étaient découpées, trouées, percées, embouties par une seule et même machine entièrement automatique : La poinçonneuse-grignoteuse Schtroumpf.
C’est dire si elle était stratégique et le savait. Plus nous avancions dans l’organisation en juste à temps, plus une panne devenait dramatique, car l’usine s’arrêtait.
Achetée 15 ans auparavant, tournant en 2 ou 3 postes, elle cumulait ainsi plus de 40 ans d’usage et nous démontrait de plus en plus souvent que la vieillesse est un mal dont on ne guérit pas. J’avais tout juste la possibilité d’investir dans une machine d’occasion « reconditionnée » valant quelque 2 millions mais certainement dans une machine neuve de 3 ½ millions. Impossible de continuer à développer l’usine avec une telle épée de Damoclès, même avec une machine d’occasion. Là quand votre survie est en jeu, je vous autorise à être un peu brutal avec votre fournisseur, surtout que vu sa taille et ses résultats, aucun Gargamel ne risquait de le croquer.
Schtroumpf était le seul fournisseur sérieux en Europe, il le savait et en abusait.
Il y avait bien un concurrent possible, mais au Japon, sans distributeur ni SAV en Europe. Nous l’avons quand même contacté, mais il savait qu’une implantation en Europe serait longue et couteuse, faute de références locales …les premiers clients c’est ce qu’il y a de plus difficile à obtenir.
Notre responsable des achats faisait partie de plusieurs clubs d’acheteurs, dans la métallurgie notamment et moi de plusieurs clubs et syndicats patronaux. Nous avons donc fondés avec certains de nos amis un club d’acheteurs potentiels de poinçonneuses-grignoteuses. Et nous avons recontacté notre japonais : « Si on vous apporte 10 clients d’un coup, viendrez vous vous installer en Europe ? » « Bien sur que oui, trop contents ! ».

Puis notre acheteur a recontacté le commercial Schtroumpf : 
« On vous achète la machine neuve et dans 2 ans on vous achète une découpe laser, et dans 4 ans deux presses plieuses. Ainsi vous aurez un show room Schtroumpf dans une usine Electrolux. Mais le prix c’est 2 millions »
« Impossible, on ne baisse jamais nos prix. »
A un moment donné le patron doit rentrer dans la danse, j’ai donc essayé la même opération avec le directeur commercial et obtenu la même réponse.
«Je suis le Président de la société et vice président du groupe Electrolux, je souhaite parler directement à  votre Président (le grand Schtroumpf, quoi ! ) »
« Impossible il est aux Etats Unis »

 

« J’en ai rien à f… , dites lui de me rappeler, je reste à mon bureau et j’attends. »

 

Quand je l’ai eu au téléphone, je lui ai raconté nos engagements, l’histoire du club d’acheteurs et l’accord des japonais. »
« Ok j’en discute avec mes directeurs et je vous rappelle demain. ».
Pour une entreprise en situation hégémonique, quasi monopolistique, l’arrivée sur son territoire d’un concurrent de la taille du japonais et en plus parrainé par un très grand groupe, c’est un cauchemar. Le Président doit le comprendre immédiatement, un directeur commercial, ce n’est pas certain.
Nous l’avons eu pour 2 millions.
Étais-ce un odieux chantage ?

Oui !

Nous avons rempli nos engagements, achetés les autres machines quelques années plus tard à des prix très avantageux. Nous sommes devenus leur show-room préféré et nous avons été traités comme des clients privilégiés.
Ils ne l’ont pas regretté (pas de Schtroumpf grognon), nous non plus.
Finalement l’odieux chantage est devenue une affaire gagnant-gagnant, comme je les préfère.

LES FOURNISSEURS STRATÉGIQUES
tous les ans on recevait les nouvelles instructions générales du Groupe, à mettre dans le gros classeur nommé « Good Book » (Bible), applicable à toutes les filiales.  En général on les appliquaient, parfois c’était d’une telle bêtise qu’on s’empressait de les oublier. De toute façon personne ne venait en vérifier l’application. Elles émanaient vraisemblablement d’un obscur chef de bureau du siège, car même dans le privé on a des fonctionnaires qui sévissent.

En partant pour des contrées sauvages, on emmenait toujours du cash local avec nous, et on rendait le surplus au retour.  Le tout géré par la compta de l’entreprise. Inconvénient pour le groupe : les frais de change. Cette fois ci le fonctionnaire du siège exigeait que nous n’utilisions que nos cartes American Express, comme on le fait à Stockholm, et au pire que nous prenions du cash à l’aéroport d’arrivée, exactement le montant dont nous aurions besoin. J’ai fait l’expérience lors de mon voyage suivant à Wichita Falls TEXAS. Arrivée à 23 heures à l’aérodrome de campagne local où il n’y a jamais eu de bureau de change et l’unique taxi n’avait jamais accepté de cartes « cash only sir ». Pourtant il m’est arrivé d’aller dans des coins plus sauvages que le Texas.

Ce coup-ci l’instruction nous a laissés perplexes. Il était spécifié que nous devions lister nos produits ou composants stratégiques et que nous devions avoir au moins deux fournisseurs pour chacun d’eux, et renvoyer nos liste au fonctionnaire suédois.
Dans une machine, 100% des produits ou composants sont nécessaires. Vous imaginez une machine dont il manquerait quelques boulons ? Mais les boulons on peut en trouver chez le quincailler du coin, donc ce n’est pas stratégique.
Un moteur électrique, il n’y en a pas deux qui ont le même support. Mais notre usine étant flexible et très intégrée, on pouvait s’adapter sous 24 heures. Donc pas stratégique non plus.
Il y avait pas mal de produits développés en partenariat avec un fournisseur. Les bureaux d’études avaient travaillés ensemble pour optimiser le composant, pour leur fabrication et notre usage. De même notre service approvisionnement avait travaillé avec leur usine pour développer une logistique permettant de minimiser leurs couts et nos prix. Le fournisseur était donc unique  et l’idée d’en avoir un second, simplement stupide. Dans ces cas là il faut surveiller sa bonne santé financière et son souhait de continuer à travailler avec nous et c’est tout.
Comme il fallait répondre, nous avons convenu que le plus important chez nous c’était la bonne humeur, bien aidée par la bouteille de Champagne ouverte dans les grandes (et petites) occasions. Nous avions un fournisseur dans l’Aube, nous en avons pris un second dans la Marne pour nous conformer aux instructions.
Pourquoi ont-ils attendus près de 20 ans pour me virer ?

QUELQUES CONSEILS
Si nous perdons un client, nous nous en remettrons, si nous perdons un fournisseur, ce sera beaucoup plus difficile. Un fournisseur est donc plus important qu’un client. Si un client vient nous rendre visite avec le commercial, dans la mesure du possible, je le reçois, discute avec lui, lui offre une coupe et l’invite à déjeuner. Bonne occasion d’en apprendre un peu plus sur la profession.
Ne pas le faire avec un fournisseur important serait stupide.
Client ou fournisseur, quand c’est sur nos terres, c’est toujours nous qui offrons à déjeuner.
Un fournisseur doit avoir envie et intérêt à travailler avec nous, sentimentalement comme financièrement.


Petites règles transmises à nos acheteurs :
-Si un fournisseur a une technique ou des outils de vente orignaux, et que je suis présent et disponible, une fois la négociation terminée, la discussion se termine dans mon bureau. Ainsi j’apprends énormément de nouvelles choses sur les techniques de vente, dont mes commerciaux profiteront à la prochaine réunion commerciale.
-Si c’est un fournisseur stratégique qui fournit également nos confrères, même chose, pour qu’il me renseigne un peu sur nos concurrents.
-Enfin si la négociation se passe mal et que l’acheteur a besoin du support du patron, il passe me voir, me dicte le rôle qu’il souhaite me voir jouer, et revient avec son fournisseur pour que je joue ma partie. Je ne suis alors que le supplétif de l’acheteur, car c’est lui qui est totalement responsable de son job.

REGRETS
J’ai appris, souvent trop tard (sinon ça bardait !) que certains de nos acheteurs avaient parfois des manières pas trop acceptables avec des fournisseurs, même l’un d’eux traitant avec des artisans cherchait des avantages personnels. Des commerciaux également pouvaient vendre des trucs inutiles à leurs clients pour améliorer leur commission.
Montrer le bon exemple, prêcher la bonne parole, sévir quand c’est nécessaire, n’est pas toujours suffisant.
Des petites malhonnêtetés contre l’entreprise elle-même, genre note de frais gonflée, magasinier qui fauche dans le magasin, salarié dont le lumbago soudain permet d’avoir un arrêt pour accident du travail, lui permettant de s’entrainer pour gagner la course cycliste le samedi suivant etc… etc… en général ça produisait un licenciement discuté en face à face dans mon bureau, au grand soulagement des autres salariés.