CONCURRENTS

 

Dans tous les cas de figure, il vaut mieux être en bons termes avec ses concurrents, car on les rencontre dans les chambres professionnelles où on défend ensemble les intérêts de la profession, dans les salons et foires etc…. et puis il y en a qui sont très sympathiques. Être en capacité de parler quitte à s’échanger des fausses informations, de s’offrir un petit café sur son stand dans un salon quitte à y mettre un peu de poison. Oui, on peut tout faire sauf ce qui est illégal.

« D’un point de vue strictement moral, le premier devoir d’un patron est de maintenir son entreprise en vie. Nos emplois en dépendent, de sorte qu’à l’encontre des indignations faciles, la compétitivité est une exigence non seulement économique, mais bel et bien morale. » Luc Ferry Philosophe.
Nous allons donc faire de la morale et il va y avoir du sang !

Quand un concurrent prend une commande, c’est du travail en moins pour nos ouvriers, ainsi le meilleur concurrent est celui qu’on a éliminé.

 

Quand je suis arrivé dans la profession, il y avait 6 fabricants généralistes en France, nous étions deux de taille comparable, et 4 un peu plus modestes. La technologie des machines de blanchisserie de blanchisserie avait paseu évoluée depuis une bonne quinzaine d’année, et nos produits n’étaient pas franchement plus mauvais les uns que les autres. Il y avait aussi les importateurs de fabricants étrangers allemands, belges, italiens, espagnols, américains etc… les meilleurs de chaque pays.

 

Je vais vous raconter comment nous avons éliminé (presque) tous nos concurrents fabricants français. Cela vous donnera une idée de ce qu’est la guerre qui fait rage sur un marché et des stratégies à mettre en œuvre dignes d’un film de James Bond, sans les effets spéciaux ni les meurtres.

 

STRATÉGIE
Tout a commencé par une stratégie clairement établie et affichée :
1-La recherche et développement. Développer de nouvelles technologies plus performantes, notamment dans l’automatisme et l’informatique embarquée. Faire venir un designer parisien pour que nos machines soient belles et intelligentes. Et aller suffisamment vite pour rendre obsolètes les machines de nos concurrents.
2-Développer un marketing moderne avec les outils de vente et la formation de nos commerciaux qui va avec. Ce qui rendaient obsolètes les pauvres catalogues de nos concurrents.
3-Développer des services aux clients (audit, conseil, formation, logiciels) qui ne nous coutent pas grand-chose et fidélisent la clientèle.
4-S’impliquer fortement dans la normalisation française, européenne, mondiale pour avoir des normes de sécurité draconiennes. Nous intégrions les normes dans la conception avant même qu’elles ne sortent ce qui ne coute rien, par contre quand il faut modifier les machines pour les mettre aux normes c’est difficile parfois impossible.
5-Développer le MI6 (c’est l’agence d’espionnage de James Bond 007) à grande échelle pour être informé des tous les faits et gestes de nos concurrents et les influencer par de fausses informations sur nous.

Ainsi en montant continuellement les standards de la profession nous pensions asphyxier nos concurrents, pour le plus grand bénéfice de nos clients.

 


VOL DE VENDEURS

La société Charbon faisait parti de ces nombreuses entreprises industrielles du massif central au passé glorieux. Le jeune dirigeant n’avait ni les les compétences ni techniques ni commerciales pour moderniser l’entreprise. Il tentait de se mettre à niveau en copiant maladroitement nos nouveaux modèles et essayait de critiquer notre entreprise, par exemple en racontant aux clients que nous étions en dépôt de bilan. C'est en général contreproductif car il a suffit d'envoyer des copies de nos bilans respectifs pour le remettre à sa place. Conclusion nous n'étions pas copains !

J'ai néanmoins toujours fait bonne figure car ayant étudié ses points faibles nous savions comment l’empêcher de nuire.
Il avait l’habitude de négocier les commissions de ses commerciaux à la baisse, voir de les supprimer si il considérait que l’usine (la direction commerciale) avait participé à la vente alors que Dubix était connu pour l’absolue rigueur de sa politique de rémunération. Ainsi tout naturellement nous avons pu approcher ses deux meilleurs commerciaux pour les débaucher. Ils étaient ce qu’on appelle des personnes clé, non seulement excellents commerciaux, mais bons techniciens également, principaux apporteurs d’idées de l’entreprise, personnages essentiels pour la survie et le développement de l'entreprise.  L’affaire a été rondement menée car ils ne rêvaient que de ça, et nous avions deux commerciaux à remplacer, un partant à la retraite et l’autre vraiment pas à la hauteur.

 

L’année suivante Mr Charbon est venu m’agresser sur mon stand « quand aurez vous fini de me piquer mes commerciaux ? » « Je vous promets que c’est terminé. Vous aviez deux cadors, maintenant ils sont chez moi, les autres sont des crêpes, vous pouvez les garder. »

L’année suivante il n’est pas venu ayant été liquidé entre temps. Souvent les patrons ne connaissent même pas les personnes clé de leur entreprise, celles qu'il faut choyer tendrement.


ON TUE L’ENTREPRISE, ON SAUVE LES TALENTS.
La société Requête existait depuis trois générations, dans la région où Peugeot avait développé ses usines. Le grand-père avait monté une entreprise fabricant des tracteurs, le fils avait su prendre le tournant de la blanchisserie après la guerre, comme Dubix. Et le fils Guy Requête malgré des grands talents de commercial et une clientèle fidèle, n’avait pas pu suivre le train d’enfer de la modernisation technique que nous imposions à la profession. Ainsi petit à petit ses affaires ont périclitées et il a été amené à licencier de plus en plus d’ouvriers et finir par déposer le bilan, ne gardant comme patrimoine que sa maison et ses regrets. Drame également familial puisqu’en plus de perdre son job, son épouse et sa fille unique qui travaillaient dans l’entreprise familiale perdaient également le leur, de même que ses derniers et meilleurs techniciens amis de toujours.
Nous voulions détruire les entreprises concurrentes, pas les hommes, pas les bonnes volontés, surtout pas les talents.
Nous sommes donc allés le voir pour lui proposer de devenir notre concessionnaire dans sa région qui était mal couverte par notre propre réseau. Il pourrait ainsi sauver son job, celui de sa femme pour le secrétariat, ceux des meilleurs techniciens pour le Service Après Vente, et cerise sur le gâteau nous proposions d’embaucher sa fille chez nous au service commercial export. Et comme aucune banque ne voulait lui faire crédit pour assurer le besoin en fond de roulement, nous lui en avons fait l’avance.
Pas la peine de vous dire que nous avons été considérés comme des Pères Noël, et que sa fidélité a été à la hauteur du sauvetage.


LA COPIE QUI TUE.
Pour sécher et repasser du linge plat, comme les draps, taies, nappes, serviettes et autres, on utilise une sécheuse repasseuse. Deux personnes prennent chacune un coin du drap, tirent bien pour que la lisière soit droite et la posent sur une table à bandes qui fera rentrer (engager) le drap dans la machine. Les deux opératrices guident le drap pendant l’opération pour qu’il ne parte pas de travers. Quand le drap ressort sec et repassé, une ou deux autres personnes le plient longitudinalement, puis transversalement et le mettent sur la pile. Ce qui fait entre 2 et 4 opérateurs, pour une production d’une bonne centaine de draps à l’heure.
Si on a plus de 1000 draps à l’heure à traiter (ce qui est courant dans un hôpital), une seule personne suffit car il existe des machines à engager que l’on mets devant la repasseuse, et des machines à plier et empiler que l’on met derrière. Le prix comme l’espace nécessaire sont gigantesques.

 

Notre idée avait été de créer une machine compacte intégrant l’engagement sur le devant de la machine et le pliage, contrepliage en dessous et l’empilage sur le coté. Ceci permettrait de diminuer drastiquement le personnel nécessaire dans une blanchisserie de taille moyenne, pour un prix abordable.
L’idée était révolutionnaire, mais techniquement c'était un pari complètement dingue.

An 0. La machine est nommée ESRPE (Engageuse Sécheuse Repasseuse Plieuse Empileur) ou 1+1=5 par Véronique notre responsable marketing (1 personne + 1 machine = 5 fonctions).
An 1. Elle a été présentée bien trop prématurément au salon Equip’Hotel. Manquant cruellement de mise au point elle n’était capable de repasser qu’une seule dimension de drap et à condition d’avoir pour opérateur un super technicien . Les commerciaux étaient ravis car tout le monde la voulait, moi j’étais catastrophé. On ne présente pas au public un truc qui ne marche pratiquement pas. 
Après encore quelques mois de mise au point nous en avons placés quelques une en présérie chez des clients bien choisis. Si le client n’avait qu’une sorte de drap et que l’homme de maintenance avait fait un stage de formation à l’usine, ça pouvait coller, sinon c’était la catastrophe.
Nous nous sommes rendu compte qu’on y arriverait jamais car la technologie utilisée n’était tout simplement pas adéquate, il fallait en changer radicalement et nous sommes repartis de zéro avec une machine totalement différente.
An 2. Au moment d’Equip’Hotel on s’est posé la question : qu’allons nous présenter, le nouveau prototype pas encore tout à fait opérationnel ou l’ancienne machine qui avait fait illusion ?
Mon choix a été machiavélique.
Nous avons présenté à nouveau l’ancienne machine, avec ses draps à taille unique et son super technicien, en annonçant que nous la commercialiserions dans le courant de l’année. Nous n’avons pas pris de garde de nuit sur le stand comme on le faisait d’habitude, nous avons remplacé les fermetures à clef des panneaux par des fermeture à ouverture rapide et avons pu constater chaque matin que la machine avait été intégralement visitée dans la nuit.
An 3. A l’Equip’Hotel suivant nous avons constaté que deux de nos concurrents présentaient des copies parfaites de notre machine initiale, tandis que nous présentions notre nouveau modèle, dont les entrailles étaient bien cachées, parfaitement opérationnel et disponible à la vente.
Happyshe notre plus gros concurrent, qui avait fait une copie servile, prenait des commandes à la pelle tellement le concept était intéressant et son prix inférieur au nôtre.
An 4. Happyshe n’était plus là. Sa machine avait été un succès commercial exceptionnel mais une totale déroute technique, l’obligeant à rembourser ses clients avec de sérieux dommages à payer, plus quelques procès pour tromperie, ce qui l’avait amené au dépôt de bilan et à la liquidation.
4 ans pour se débarrasser de son plus gros concurrent, c'est du vite fait !

 


LA CHALEUR TOURNANTE .

C’est une étude de cas que j’avais écris pour mes étudiants d’un Master International « Innovation, Creation and Entrepreneurship », enseigné dans une école d’ingénieurs et une école de commerce, et qui colle parfaitement ici. C’est un peu long, mais super pour comprendre ce qu’est un brevet et toute la stratégie qu’il y a autour.

 

Aspect technique.

Le marché français utilise des sécheuses-repasseuses à cylindres plus efficaces que les repasseuses à cuvettes utilisées ailleurs. Un cylindre en fonte tournant est chauffé de l’intérieur, aux alentours de 180°C. Le linge, encore humide, est introduit entre ce cylindre et un rouleau presseur qui vient écraser le linge sur le cylindre. Des bandes de feutre maintiennent le linge en contact avec le cylindre sur les 2/3 de la circonférence pour le sécher complètement. Une des spécificités française est le chauffage électrique, encouragé par EDF qui cherche à écouler le surplus de ses centrales nucléaires.
A l’intérieur du cylindre tournant on place un support longitudinal fixe, supportant des résistances électriques longitudinales dont les raccordements sont à l’extérieur du cylindre (pour éviter leur surchauffe). Le cylindre est donc chauffé de façon uniforme sur toute sa longueur (entre 2,5 et 3,5 m selon les modèles). Un capteur de température central permet d’allumer ou d’éteindre les résistances de chauffage pour maintenir la température du cylindre aussi constante que possible. Des capteurs de sécurité sur le côté coupent l’alimentation en cas de surchauffe d’un coté.

 

Le problème majeur est que le cylindre est chauffé uniformément sur toute sa longueur, alors qu’il est refroidi par l’évaporation de l’humidité du linge, uniquement là où le linge est repassé. Cela se passerait bien si tout le linge avait la même taille que le cylindre, ce qui est loin d’être le cas. Il y a donc rapidement des zones de surchauffe sur le cylindre qui jaunissent le linge, ou font déclencher les sécurités de surchauffe, arrêtant le travail.
Lorsque les cylindres étaient en fonte épaisse, avec une forte inertie thermique, des opératrices particulièrement expérimentées pouvaient choisir chaque pièce de linge et l’endroit où les passer pour maintenir un refroidissement à peu près régulier. Puis les fontes épaisses (destinées initialement aux oléoducs) ont été remplacées par de l’acier, voire pire de l’inox ou de l’aluminium, tandis que le savoir faire des blanchisseuses se perdait. Le problème est ainsi devenu crucial : comment égaliser la température sur toute la longueur du cylindre ? Il nous faudra 10 ans de recherche pour trouver la solution, d’ailleurs très complexe à mettre en œuvre, mais en attendant il fallait améliorer l’usage de ces machines.

 

Environnement concurrentiel.

On m’a raconté que Monsieur Doubledry avait été chef d’atelier chez Dubix, et que mon prédécesseur l’avait licencié car il fabriquait des machines concurrentes dans son garage, à partir des plans de nos machines. Pas la peine de préciser que sa version des faits était toute différente. Il avait ensuite créé une entreprise à quelques kilomètres de notre usine, pour fabriquer des sécheuses repasseuses. Pour être honnête, ses machines n’étaient pas plus mauvaises que les nôtres. Son chiffre d’affaires n’était pas considérable, mais il permettait à des concurrents étrangers de compléter leurs gammes avec ces produits typiquement français. Et c’est cette concurrence qui était très gênante.

 

N’ayant aucun différent personnel avec Monsieur Doubledry, je lui ai téléphoné un jour pour que nous fassions connaissance. Il m’a très aimablement raconté son histoire et fait visiter son atelier. J’en ai tiré la conclusion que c’était un remarquable technicien, travailleur acharné, connaissant à la perfection son métier, mais dénué de connaissances théoriques, c'est cette lacune là que je vais utiliser.


Tous les ans le salon Equip’Hotel à Paris est le rendez vous de notre profession. Une année, je passe rendre visite à mon voisin, Monsieur Doubledry, pour qu’il m’offre comme d’habitude le petit café de l’amitié. Et je vois sur une de ses sécheuses-repasseuses exposé, un petit écriteau avec marqué «chaleur tournante» et je ne lui pose aucune question, feignant de ne pas l’avoir vu.
De retour dans le bureau discret de notre stand, branle bas de combats. Un client ami, accompagné d’un technicien de notre bureau d’études qu’il fera passer pour un membre de sa famille, iront le questionner sur toute sa gamme de matériel, et poseront incidemment des questions pour en savoir plus sur cette «chaleur tournante». Ils reviennent dix minutes plus tard : c’est un ventilateur installé dans le cylindre support des résistances qui génère un flux d’air qui passe dans ce support, puis entre le support et le cylindre de repassage, qui vient égaliser la température sur sa longueur. Bien que ça ne puisse pas être très efficace, car l’air est un mauvais conducteur, c’est très simple, ça ne coute presque rien, et ça améliore probablement le problème. Monsieur Doubledry leur a dit qu’il avait breveté le procédé.

La bataille des brevets.
De retour à l’usine nous testons immédiatement l’idée sur une de nos machines, bardée de capteurs. Ce qui nous permet de constater que le procédé apporte un déséquilibre fort entre le coté du ventilateur qui est plus froid, et le coté opposé plus chaud. Son système ne fonctionne donc pas, mais comme il ne dispose pas des instruments de mesure et des compétences nécessaires, il ne peut probablement pas s’en rendre compte, et encore moins comprendre pourquoi.  Nous creusons l’idée, et arrivons à un prototype à deux ventilateurs un de chaque côté, avec un flux d’air précis et maitrisé, qui fonctionne correctement. Sans résoudre totalement le problème il l’amélioration sensiblement.

Nous pensons que nous pouvons en faire un bon succès commercial. Il reste un obstacle de poids : son brevet qui nous interdit de fabriquer une sécheuse-repasseuse munie d’un système brassant l’air à l’intérieur. Nous ne pouvons déposer un brevet que comme une amélioration du sien.
Nous faisons une recherche à l’INPI, et constatons que son brevet peut être accepté. Il y a bien eu activité inventive, et les antériorités ne sont pas probantes, son brevet sera difficile à attaquer.

Nous avons vérifié également qu’il n’avait pas déposé de marque «chaleur tournante» pour une machine à repasser, ce que nous pouvons donc faire.

 

Point stratégique : quelles sont les options possibles ?

 1-Nous voulons déposer notre brevet et vendre notre machine.

 2-Son brevet est valable.

 3-Nous sommes en bon termes et pouvons discuter avec lui.

 4-Sa  machine ne fonctionne pas correctement et il ne peut probablement pas le savoir avant d’en avoir vendu quelques unes.

 5-Le jour où il le saura il n’aura probablement pas les ressources pour comprendre et corriger le problème.

 6-Comme il est fort intelligent il n’est pas impossible qu’il comprenne le problème et arrive à la même solution que nous, brevette les deux ventilateurs, et puisse ainsi avoir une machine meilleure que les nôtres, ce qui nous est insupportable.

 

Réflexions.
-Si nous déposons notre brevet, il ne sera divulgué par l’INPI que dans 18 mois, mais Mr Doubledry n’étant pas un habitué de l’INPI (c’est son premier brevet) n’en sera vraisemblablement informé que dans 2 ans au mieux. Et cela l’empêchera de déposer un brevet similaire, et aucun des deux ne pourra faire une bonne machine sans négocier.

-Par contre si nous faisons un lancement commercial, il en sera immédiatement informé.

-Si nous allons négocier une fabrication sous licence maintenant il comprendra que son procédé à de la valeur et le refusera ou nous en demandera une grosse somme qui pourrait lui permettre de se développer.

-Si nous attendons qu’il soit informé que son système ne marche pas, sans que nous l’informions que nous savons le faire marcher, il ne nous en demandera probablement pas grand-chose, persuadé de nous rouler.

 Il est rare qu’il y ait une seule bonne stratégie, il y a des choix et des prises de risque qui s’avèrent payants ou pas.

 

Ce que nous avons fait :

Nous avons déposé notre brevet. Préparé les documents et outillages pour la fabrication. Préparé la campagne marketing pour le lancement. Et gardé le secret le plus complet vis-à-vis de notre environnement et notamment de notre réseau commercial. Car un vendeur ça parle !

 Nous avons demandé à chacun de nos commerciaux de nous informer de toutes ses ventes sur leur territoire, sans leur citer la chaleur tournante.
Nous avons mis son brevet sous surveillance.

 Et nous avons attendu.

 Ce que nous avions pariés :

 Qu’il serait informé que son système ne marchait pas et qu’il abandonnerait son brevet, ou que nous pourrions lui racheter pas trop cher en jouant aux naïfs (ça je sais très bien faire).

 

Ce qui s’est produit :               

 Il n’a pas payé sa seconde annuité. Il avait 6 mois de délai supplémentaire pour la payer avec une sur taxe, ce qu’il na pas fait. Le brevet est alors tombé dans le domaine public.

 

A l’Equip’Hotel suivant nous avons fait notre lancement en grande pompe.
Et je lui ai demandé pourquoi il n’avait pas payé son annuité. La réponse a été sidérante : parce qu’il n’a vendu aucune machine équipée de chaleur tournante. Il vendait peu en direct, n’ayant pas de réseau commercial structuré, il vendait principalement aux importateurs qui ont trouvés l’idée nulle, leur compétences dans ce domaine ne leur permettant pas d’en comprendre l’intérêt.

 

L’histoire de cet homme remarquable aurait pu s’arrêter quelques années plus tard par une retraite bien méritée. Elle s’est très mal terminée, car son fils tout droit sorti d’une ESC l’a poussé à emprunter pour développer une gamme de produits, pures copies des nôtres et dont il ne maitrisait pas la technologie, pour concurrencer frontalement Dubix. La suite a été un dépôt de bilan et des dettes personnelles abyssales. Triste !

 

LA STRATÉGIE DE L’ÉVITEMENT.
Et le petit dernier, Beau Bleu, a difficilement survécu en pratiquant l’astucieuse stratégie de l’évitement. Quand on a affaire à plus puissant que soi, le seul moyen de survivre est d’éviter l’affrontement direct. Chapeau les artistes !

 Ce que nous avions construit, bureau d’études performant, laboratoire, normalisation internationale, marketing, outils commerciaux, supports commerciaux comme la formation ou l’audit-conseil était hors de leur portée, mais nous coutait très cher.
Ils ont donc intelligemment choisi l’opposé, frais généraux les plus bas possibles pour avoir une bonne résilience, jusqu’au bureau d’études qui était sous-traité. Produits minimalistes, services inexistants. Ce qui leur permettait, avec en plus un dirigeant excellent commercial, d’afficher des prix inatteignables pour nous.
Dans un établissement public, le prix est souvent plus important que la fiabilité ou les performances des machines, car le Directeur ne sera jamais inquiété pour avoir choisi le moins disant, ni pour les problèmes techniques qui apparaitrons après sa mutation.