LES ARMES SÉCRÈTES.

Les armes secrètes ici décrites ont comme objectif de mieux servir nos clients. Si elles permettent également d'écarter les concurrents, ce n'est qu'une conséquence et non un but.

BUREAU D’ÉTUDES
Le bureau d’études (Recherche et Développement) est la clé de toute entreprise industrielle.
Là, j’ai eu de la chance car sous le joug tyrannique et despotique du Directeur d’Usine dormaient des gens de talent, pleins de bonne volonté, assoiffés de liberté.
Premier essai : formation pour le dit directeur au management moderne … sans effet.
Second essai : le bureau d’études est directement rattaché à la direction générale par note de service et par une grande banderole affichée par mes soins confirmant que le seul patron du bureau d’études est Michel le, précédemment brimé, chef de service. Le lendemain matin, le directeur d’usine venu, comme chaque matin, donner ses instructions à chaque concepteur a été bloqué par la banderole et est reparti furieux.
Il a suffisait de leur expliquer l’objectif final : reconcevoir les deux familles de produits phares en y intégrant non seulement une pensée pour les utilisateurs, que toutes les opérations d’utilisation comme de maintenance soient faciles et évidentes, mais surtout en pensant aux ouvriers qui fabriqueraient les pièces de tôlerie ou de mécanique, puis à ceux qui les monteraient.  Je leur ai appris le principe du travail en parallèle, du travail par ilots rendu célèbre par Volvo le constructeur automobile suédois, du zéro défaut. Par exemple si une pièce doit être assemblée à un support par 3 boulons, le positionnement classique des trous, un au milieu et un de chaque côté peut provoquer des erreurs de montage, on peut se tromper de sens, alors que si le trou du milieu est un peu décalé, l’erreur est impossible.

Et je leur ai appris que la productivité finale de l’usine et la qualité du produit était le résultat de leur travail et pas celui des ouvriers. Je leur ai appris à demander l’avis des ouvriers et des techniciens du service après vente sur la façon de concevoir une pièce.
Et enfin je leur ai demandé d’intégrer toutes les technologies moderne d’électronique et de faire fonctionner leur créativité, quitte à se tromper, sachant que le fouet pour erreurs avait été supprimé.

 Pendant ce temps là un bureau des méthodes nouvellement créé imaginait l’organisation d’atelier pour construire ces machines.

 Cette nouvelle génération de machines pouvait être produite en 3 jours au lieu de 5 semaines, et les innombrables erreurs de câblage et de montage avaient disparues.

Comme vice-président particulièrement en charge de l’innovation, j’ai suivi des formations très poussées au management de la R&D en Suède. J’y ai appris comment, sous la supervision du Président, le service marketing doit faire un cahier des charges très précis du futur développement. Le commercial donne des prévisions précises de ses ventes quand le produit sortira. Et durant tout le développement des revues sont réalisées où on fait le suivi des coûts et de l’avancement du travail de R&D. Et enfin trois ans plus tard, quand enfin le produit tant attendu est mis sur le marché il est … obsolète. Sur ! Le monde a tourné entre temps.

 

Dans ma division je n’ai pas du tout appliqué cette procédure pourtant obligatoire. Nous faisions un cahier des charges qui impliquait tout le monde, DG, marketing, ventes, usine, service après vente et R&D. Jusque là ça ressemble. Puis tout au long du développement on modifiait ce cahier des charges chaque fois qu’une amélioration, une simplification, une idée géniale était trouvée. Ce qui fait que le cahier des charges était finalisé le jour du lancement. Et enfin trois ans plus tard, quand enfin le produit tant attendu est mis sur le marché il est … totalement innovant. La différence entre les deux, outre que c’est peut être un peu plus long et plus cher, c’est la liberté et la créativité.

 

 

J’ai eu la chance d’avoir Michel ce chef de bureau d’études, mais il est parti en retraite et son successeur a été bien difficile à embaucher. On avait bien reçu un certain André, qui ayant travaillé dans la conception de machines outils avait toutes les compétences techniques nécessaires, mécanique, électronique, informatique, mais il avait avalé une cargaison entière de parapluies et son sérieux ne pouvait pas coller avec notre côté un peu fou et débridé.
Ne trouvant personne, on l’a fait revenir « mais enfin, vous n’avez jamais rien fait sortant un peu de l’ordinaire ? »
« Si mais quand je le dis je suis immédiatement écarté, ça fait peur aux employeurs. » 
« racontez »
« je fais de l’avion tous les week-ends »
« c’est banal »
« oui, mais l’avion c’est moi qui l’ai construit » 
« ok vous signez ici ».

 

Un bureau d’études créatif, c’est loin d’être évident, j’ai eu à travailler par la suite dans une entreprise où l’innovation était rejetée par tous, par habitude, paresse, peur de se tromper. L’horreur du nouveau, de l’inconnu, je l’ai rencontré également dans de nombreuses usines de notre groupe. A chaque innovation que j’apportais la réponse du management comme des concepteur était « on a pas l’habitude de faire ça ».

 

LABORATOIRE
Là, rien n’existait, alors que ça a été une de nos armes les plus puissantes.

Quand une machine avait fini son montage, elle était transférée dans l’atelier de test où des essayeurs testaient toutes les fonctions et corrigeaient les nombreuses erreurs. Ça prenait de la place, du temps et des erreurs passaient au travers. Et comme la durée de fabrication était incertaine, les machines finissaient dans le hangar de stockage des machines prêtes à l’expédition.

Au fur et à mesure que les nouvelles conceptions de machines à zéro défaut arrivaient dans l’atelier, les tests finaux étaient supprimés.
Je suis donc allé voir Claude, le chef des testeurs et on a fait un petit sitting pour s’expliquer.
Bientôt nous n’aurions plus besoin d’eux. Ils en avaient parfaitement conscience et redoutaient de devoir redevenir des monteurs de base, alors qu’ils étaient devenus les aristocrates de l’usine.
Et je leur ai dit que pour notre montée en technologie nous aurions besoin d’un laboratoire pour essayer et corriger les prototypes, tester la longévité des composants, tester de nouvelles technologies, tester les machines de la concurrence, faire un centre de formation des techniciens d’après vente de notre réseau, approfondir notre connaissance des processus de lavage, séchage, repassage. Et que nous pourrions créer cela dans le hangar de stockage, devenant également inutile, un peu à l’écart, protégé comme un labo défense nationale.
La condition était qu’ils retournent tous à l’école pour apprendre ce nouveau métier. Et qu’ils y retournent tous les ans.
Il semblerait que c’était leur rêve de toujours.

Une machine de blanchisserie, essentiellement séchoirs et machines à repasser, cela consomme beaucoup d’énergie pour le chauffage. Notre vision était que l’énergie du futur, à la fois la plus abondante, économique et écologique serait le gaz naturel. Or la mise au point et le développement de machines utilisant cette énergie est confrontée à un inconvénient de taille : l’obligation d’être homologuée par un laboratoire certifié gaz, or il n’en existait qu’un en France, celui du Gaz de France. Il fallait compter 6 mois à un an de délai et une discrétion toute relative vis-à-vis de nos concurrents.
L’idée est venue de William le spécialiste de la normalisation et de Claude : avoir notre propre laboratoire certifié pour le gaz. C’était mettre la barre extrêmement haut, puisqu’aucune entreprise privée ne l’avait réussi.
Ils l’ont fait.
Nous avons même été obligés, par le règlement des laboratoires certifiés, de prévenir tous nos confrères que nous étions à même d’homologuer leurs machines comme le Gaz de France. Signer la lettre officielle a été pour moi un des grands délices de ma vie professionnelle. Nos confrères comprenaient ainsi que nous n’étions plus rattrapables.

 

Là vous avez certainement compris que la supériorité vient du savoir. C’est en étant plus savant que les autres qu’on les surpasse, valable pour les individus comme pour les entreprises.

L’AGENCE DE RENSEIGNEMENT.

L’intelligence économique, le renseignement sont les mots polis pour dire « l’espionnage et le contre espionnage ».

 

Ainsi l’entreprise est une agence d’espionnage dont le but est de coordonner ses actions pour :
-Obtenir de l’information,
-Comprendre ce qui arrive et va arriver, analyser les risques potentiels,
-Décider les actions de réaction et de proaction (pour éviter que ça na se produise),
-Le partager avec l’organisation,
-Influencer son environnement,
-Protéger l’organisation (l’entreprise).

1-Comprendre. 2-Informer. 3-Décider. 4-Agir. -5-Protéger.

Monsieur M, le patron du bureau d’espionnage le MI6 est le dirigeant de l’entreprise (ça ne se délègue pas).
James Bond 007, les espions sont tous les membres de confiance de l’entreprise, parfois des fournisseurs, parfois des clients.

Le bureau d’espionnage ne s’improvise pas, c’est une organisation dans l’organisation, parfaitement structurée.

Qui doit-on surveiller (espionner) ? Tout ce qui peut représenter un risque : concurrents, fournisseurs, clients, état et collectivités, fonctionnaires idéologues et surtout ses actionnaires et même ses dirigeants du niveau au dessus pour un groupe, sans parler de ses syndicats quand ils sont politiques.

Ma stratégie quand je suis arrivé dans ce métier, a été d’être aimable et humble, d’être vu par mes concurrents, fournisseurs, clients comme un financier venu redresser les comptes de l’entreprise, ignorant et incompétent en techniques.
Ce qui m’a permis de discuter avec les commerciaux et les dirigeants des concurrents, souvent de visiter leurs usines et même de voir les futurs produits en cours de développement.
Chaque fois un petit rapport permettait aux autres membres de ma communauté d’en être informé.

Le nettoyage à l’eau de Confiture.

Notre service d’espionnage suédois nous avait informé que Confiture, un gros concurrent allemand, avait ressorti et mis au gout du jour une très vieille technique consistant à remplacer le nettoyage à sec par du nettoyage à l’eau. L’objectif était de placer des machines à laver ainsi transformées chez les nettoyeurs à sec, car le procédé, bien que plus difficile à mettre en œuvre coûtait moins cher et était écologiquement plus acceptable à une époque où le perchloréthylène était interdit dans de nombreux endroits.
Ce procédé exigeait des machines capables de maitriser à la perfection les mouvements mécaniques du tambour, la température et le niveau de l’eau, ce que nos machines faisaient bien mieux que celles de Confiture. Les suédois pensaient en mettre aussi dans les laveries automatiques self service et moi dans les maisons de retraite et hôpitaux, pour les vêtement des pensionnaires (il n’y a rien de plus précieux que le vieux pull de mémé, ou son foulard en soie).
Quelques mois plus tard, grand salon professionnel en Allemagne, où Confiture faisait le lancement officiel de son nouveau concept. Je rencontre un commercial français de Confiture au restaurant, l’invite à déjeuner et comme Dubix n’était pas dans le business des nettoyeurs à sec, j’ai pu, en toute naïveté, l’interroger sur ce nouveau procédé. Il sortait d’un stage de formation, il m’a tout raconté.
Pendant ce temps, nos amis suédois faisaient travailler une université allemande pour améliorer la partie chimie du procédé.
Et ainsi l’année suivante nous avons lancé notre propre système, plus performant, plus automatisé, avec des moyens marketing supérieurs et une gamme de matériels beaucoup plus large, puisque nous n’avions pas besoin de machines spéciales, l’adaptation n’étant que logicielle.
Le succès commercial a été tel que le marché nous a vus comme les inventeurs du procédé et Confiture comme de vils et mauvais copieurs.

Les salons professionnels.
Pour OSS117, c’est « Le Caire nid d’espions ».
Pour nous ce sont les salons professionnels internationaux, où toute la profession est représentée qui sont les nids de nos espions. Il y avait tous les ans un grand salon professionnel soit en Europe, Allemagne, France, UK, Italie soit aux États Unis. Tous les grands de la professions et leurs fournisseurs étaient là.
Nos commerciaux faisaient leur boulot de commerciaux sur notre stand et quand la foule se clairsemait, partaient à tour de rôle faire le tour du salon pour voir toutes les nouveautés et prendre des notes. Les ingénieurs et techniciens eux étaient dédiés à l’espionnage dès l’ouverture et jusqu’à la fermeture. Et moi je faisait le tour des dirigeants des confrères et fournisseurs pour maintenir mon réseau de connaissances et bavarder un peu, avec la naïveté qui me caractérise.
Le soir, tout le monde se retrouvait au même hôtel pour un débriefing. On passait en revue les découvertes de chacun et fixait des missions ciblées pour le lendemain : vérifier tel point, piquer des catalogues et notices, prendre des photos pirates, se mêler à un groupe de client pour entendre des explications, faire une visite simultanée d’un stand pour noyer leur attention et pouvoir regarder des détails cachés. Le tout donnait lieu à des rapports pour l’ensemble de l’entreprise.
C’est une bonne méthode pour habituer techniciens et vendeurs à travailler ensemble, à comprendre leur complémentarité et à se former aux techniques de l’espionnage.

Le commercial =  mission 1 : vendre, mission 2: le renseignement.
Chaque fois qu’un commercial venait visiter l’usine avec un client (souvent), pendant qu’un guide s’occupait du client, il venait me raconter l’état du marché, des concurrents, contre qui il avait perdu des affaires, pourquoi.

Tous les trimestres, une réunion de 2 jours, dite réunion ÉTUDE DE MARCHÉS, rassemblant des distributeurs, le patron de l’usine, du BE, de la qualité, du SAV, du marketing et moi. Sujets : nouveaux produits en cours et souhaits de développement d’un coté et étude de la concurrence de l’autre. 
Tous les ans, réunion des techniciens après vente du réseau pour une opération analogue. Les techniciens, quand ils font une installation, maintenance ou réparation, adorent jeter un petit coup d’œil dans  les machines concurrentes et parfois prendre quelques photos.
Tous les ans, un grand séminaire de 3 jours rassemblant toute la force de vente pour des formations très poussées sur : la technique des machines, les techniques de notre profession, la connaissance des métiers de nos clients, les nouveaux outils marketing et outils de vente et … les nouvelles de la concurrence. Ça bossait dur de 9 heures du matin à 11h le soir.
En permanence la direction commerciale faisait le tour des agents et concessionnaires pour ramener et partager leurs informations sur la concurrence.
Le patron du bureau d’études et moi supervisions la veille des brevets de nos concurrents.

Une petite histoire de navires pour se distraire.
Vous savez que mon premier métier a été architecte et constructeur naval.
Il fut une époque où les japonais développaient leurs chantiers navals, mais n’avaient pas encore l’expertise nécessaire pour les concevoir.
Les meilleurs étaient les britanniques, Irlande du Nord et Écosse en tête. Les japonais commandaient donc des navires britanniques en exigeant des plans très détaillés. Régulièrement, ils ne passaient pas la commande, mais gardaient les plans, ou bien en commandaient un et fabriquaient des copies.
Un architecte naval écossais faisant le tour du monde pour son départ à la retraite, assista au Japon au lancement d’un navire qu’il avait conçu et qui avait été rejeté. De retour il reprit donc du service.
Quand on conçoit un navire, on fait des calculs de stabilité pour s’assurer qu’il ne se retournera pas quelque soit son chargement et on fournit les résultats au futur propriétaire. Le moment le plus crucial est le lancement du navire, car il est chargé dans les hauts et peu dans les fonds. Ce calcul là on le fait mais ne l’envoie pas au client qui n’en a pas l’usage.
Notre architecte, revenu en Écosse, a supervisé les plans de la dernière commande japonaise, un paquebot (en ne modifiant que l’épaisseur des ponts supérieurs), qui a été refusée, puis il est parti au Japon assister au lancement. C’est avec beaucoup de majesté que le navire à rejoint les flots, a hésité un peu et lentement s’est retourné, puis a coulé rendant inutilisable et le navire et la cale de lancement, à la grande satisfaction de son concepteur.
Dans le chantier écossais où on m’a raconté l’histoire, ils en riaient encore un siècle après.

3 VENDEURS ET UNE JURISPRUDENCE.
Il existe 3 vendeurs de produits technologiques :

1-Celui qui dit « j’ai le même produit que mon concurrent, 20% moins cher ». Expertise demandée : connaissance de son tarif. Celui là s’est trompé de métier et doit être réorienté vers la vente de cravates.
C’est pourtant très courant dans notre métier, certaines filiales du groupe avaient privilégiés ce genre de profil plus facile à embaucher et permettant de reporter la responsabilité des échecs sur l’usine incapable de produire si bon marché. Heureusement nous n’en avions pas beaucoup et ils ont été vite réorientés vers des métiers leur correspondant mieux.
2-Celui qui dit « mon produit est plus robuste et possède des avantages techniques qui correspondent mieux à vos besoins ». Expertise demandée : connaissance du produit et de ceux de la concurrence, donc une indéniable compétence technique, régulièrement mise à jour.
En cas d’échec il se tourne vers le bureau d’études pour qu’il améliore les caractéristiques du produit, ou invente des produits que la concurrence n’a pas. Cette catégorie là, nous en avions pas mal, le jeu à consisté à les faire passer dans la catégorie supérieure.
3-Celui qui dit « Je vais vous organiser votre installation pour qu’elle soit plus efficace et plus économe. Le produit, de toute façon excellent, n’est qu’un moyen pour y arriver ». Expertise demandée : le métier du client, ses besoins, l’organisation de son installation. Nous en avions quelques uns et le jeu a consisté à leur donner les formations et les outils pour les faire encore progresser. Ce ne sont plus des vendeurs de produits, mais des vendeurs de conseils et d’organisation, tout à fait un autre métier que la plupart de nos concurrents ne peuvent pas atteindre.
La jurisprudence est constante dans tous les pays : le vendeur doit proposer au client ce qui correspond à son besoin et non à sa demande. Le conseil est donc obligatoire.
« tout vendeur d'un matériel doit, afin que la vente soit conclue en connaissance de cause, s'informer des besoins de son acheteur et informer ensuite celui-ci des contraintes techniques de la chose vendue et de son aptitude à atteindre le but recherché ». (Cour de cassation, 1er décembre 1992, pourvoi n° 90-18238) … et plein d’autres.

 

Tant qu'on a pas vécu dedans on imagine pas comme le métier de commercial est dur, stressant et solitaire. Surtout quand on est payé à la commission et que la vie de sa famille en dépend. Et dans une petite entreprise, la vie de l'usine en dépend aussi. C'est pourquoi toute l'usine doit être à son service pour lui faciliter le travail.
Mais quand il prend une belle affaire, il est l'homme le plus heureux du monde.

 

LE FINANCEMENT.
Et si vous devez moderniser votre blanchisserie et que votre budget d’investissement est épuisé. Hé hé le super vendeur Dubix est arrivé é é avec son grand chapeau o o (les plus jeunes ne connaissent pas cette chanson d’Henry Salvador) et va vous sortir de ce mauvais pas.
Nous avons embauché Christophe, un ancien cadre commercial de banque fils de blanchisseur-nettoyeur à sec, avec comme mission de résoudre ce problème.
La location de voitures c’est classique, le banquier achète la voiture, la loue à son client, la récupère en cas d’impayé et la revend sur un marché bien structuré de la voiture d’occasion. Le risque est donc faible, et les tarifs raisonnables.
Rien de tel pour des machines de blanchisserie, car le banquier qui récupère une machine après un impayé ne sait plus quoi en faire. Risque fort, donc tarifs inabordables.
L’idée a été de créer un partenariat avec un banquier, qui baisserait substantiellement ses tarifs car nous nous engagerions à reprendre les machines, sachant les revendre dans notre réseau. En plus on pouvait intégrer la maintenance, mais aussi avec d’autres partenariats le linge. Ainsi le banquier récupérait l’argent de la location de l’ensemble et le redistribuait aux différents acteurs.

 Ce « pack finance » à options multiples, donc un peu complexe à calculer, avait nécessité un petit logiciel pour le commercial.

 

LES OUTILS COMMERCIAUX.

Par exemple les petits hôpitaux.
Le commercial disposait :

 -de la norme Dubix-Pasteur créée en partenariat avec l’institut Pasteur, qui décrivait tout le processus d’organisation de la fonction linge, avec croquis, tableaux de gestion, check lists pour lutter contre les infections nosocomiales.
-Le manuel des bonnes pratiques décrivant tous les détails de l’organisation.

-La bande dessinée pour mieux comprendre le processus quand on est un peu paresseux de la lecture.
-La vidéo de formation, montrant une installation pilote avec toutes les explications et le témoignage du client.
-Le manuel du formateur pour le vendeur lui-même.
-La possibilité de faire appel à William qui faisait des audits-conseil sur la conformité de l’installation aux normes (audit payant où il pouvait suggérer l’achat de nos machines).
-Même chose avec Daniel qui faisait des audits-formation pour améliorer l’efficacité et la rentabilité (audit payant où il pouvait suggérer l’achat de nos machines).

 

La norme comme la vidéo, le manuel ou la bande dessinée ont été traduites dans de nombreuses langues et utilisés un peu partout dans le monde.
Tout cela, norme, manuels, vidéo ont été piqués par nos concurrents qui, n’ayant pas d’autres outils, utilisaient nos documents pour convaincre les clients et bien malgré eux faire notre promotion.

 

Vidéos.
Toutes les vidéos étaient faites en interne, ce qui permettait d’avoir un cout négligeable pour une qualité acceptable, un scénario et des prises de vue correspondant très exactement à ce qui convenait, une capacité de réaction extrêmement rapide.
En général : -scénaristes Véronique (marketing) et moi, avec souvent William, Daniel, Claude etc…
-Prise de vue, montage, mixage : moi, mais pas toujours.

-Interview : Véronique.

-Traduction, voix off : Claire (commerciale export).

-Musique de fond : Mozart.

Les sujets : Formation sur l’organisation d’une blanchisserie selon la profession avec interview du client (satisfait).
-Fonctionnement maintenance d’une machine complexe, voire réparations simples.
-Visite de l’usine.

Logiciels
Il existe des logiciels d’architecture 3D dans le commerce. Nous en avions adaptés un et ajouté toutes nos machines et accessoires  que l’on pouvait ainsi installer par simple cliquer glisser. Il faut 15 minutes pour faire les plans du lieux, 15 minutes pour y installer les machines et moins d’une demi heure plus tard on pouvait montrer au client le plan 3D, et la visite vidéo de la future installation, puis le modifier avec lui. Si le client, ou le commercial, avait une imprimante il pouvait garder le tout.

 

Un autre logiciel était le simulateur de blanchisserie. Vous lui dites : maison de retraite, 50 chambres avec lit et salle de bains, réfectoire 60 couverts, cuisine, ménage. Click. Il vous sort la liste du linge suggérée, les machines nécessaires, les consommations d’énergie et de produits chimiques, les programmes de lavage à charger directement dans les machines et tous les couts, consommations, organisations du personnel etc…. Vous pouvez rentrer dans les multiples tableaux et modifier chacun des paramètres : taille et grammage des draps, des nappes, des torchons, fournisseur de produits lessiviels etc… et le résultat est remis à jour en interactif. Ainsi l’offre peut elle être faite en 10 minutes sous l’œil ébahi du client.
Mais cela à nécessité des années de travail et l’utilisation de techniques d’intelligence artificielle que bien peu de gens maitrisaient à l’époque. Il se trouve que c’était mon hobby, j’y ai passé bien des soirées et des week-ends. Mais outre l’avantage concurrentiel, cela m’a permis de devenir un des meilleurs spécialistes des techniques de blanchisserie

 

L’ordinateur.
Comprenez par « l’ordinateur », le dernier outil moderne qui rebute ceux qui ne le maitrisent pas

L’ordinateur portable, encore peu répandu à l’époque, était devenu un des outils principaux de nos commerciaux en France.
J’ai proposé nos outils informatiques à toutes nos sociétés sœurs du groupe et ai reçu le plus souvent un refus polis. Au Danemark ils ont achetés des ordinateurs pour tous leurs vendeurs, mais des ordinateurs de bureau. En Suède c’était bien des ordinateurs portables, mais avec l’interdiction de les utiliser chez les clients, ce qui revient au même. Ils préféraient clairement les vendeurs de type 1 ou 2 aux cybervendeurs de type 3.
Pourquoi ?  
Car les directeurs commerciaux qui ne maitrisaient pas bien l’informatique, ne voulant pas se sentir dépassés par leurs commerciaux, préféraient en interdire l’usage plutôt que d’apprendre eux même ces nouvelles techniques. Partout la lâcheté, la paresse et l’incompétence font des ravages.

 

TRISTE FIN, MAIS RIEN N'EST PERDU.
Ce n'est pas moi qui ait tout fait, ce sont surtout de remarquables collaborateurs.
Mais quand je suis parti, je n'ai pas été remplacé, et tout s'est arrêté.

Ma tristesse est qu'il a fallu près de 20 ans pour construire tous ces outils et cette organisation et quelques mois pour les détruire. Ma tristesse est que certains de mes collaborateurs les plus proches ont commencés à se battre entre eux le lendemain de mon départ.
Ma fierté est que 15 après après mon départ, 35 ans après son presque dépôt de bilan, l'usine existe toujours.
Un homme de talent pourra il, un jour, y reconstruire la joie et le bonheur perdus ?