LA COMMANDE DU CLIENT.

Chaque machine est un peu spéciale, chaque commercial est très spécial, chaque commande aussi de ce fait.

 

Le cheminement d’une commande d’un client était long et complexe, chaque strate de la hiérarchie commerciale voulant vérifier la chose et donner son avis, puis le directeur de fabrication voulait faire lui-même son planning de fabrication. Résultat : entre la signature de la commande par le client et la lettre de confirmation donnant la date, très approximative, de la livraison il se passait en général 4 semaines.
Ça ne fait pas sérieux, et il vous est difficile de réclamer ensuite une grande rigueur sur le paiement.

 

J’ai embauché Pascale, une très efficace jeune femme pour devenir patronne de l’administration des ventes. Instruction de court-circuiter tout le système commercial et production, pour décider elle-même, aidée des documents conçus pour, de l’acceptation de la commande, du contrôle de la disponibilité des ressources de l’usine nécessaires à la fabrication et de son placement sur le planning de l’usine. Résultat, le client avait sa confirmation le lendemain, parfois même une heure plus tard par téléphone ou fax et les directeurs qui perdaient de leur pouvoir, n’étaient pas contents du tout. Une semaine avant la livraison elle téléphonait au client pour confirmer la date et l’heure, lui permettant de commander la grue nécessaire.
Une autre personne était chargée des relances auprès du client, la veille l’échéance du paiement et de la poursuite au tribunal de commerce après l'échéance.

 

Ce qui est instructif c’est de comprendre tous les obstacles qui ont dû être levés.

Chez la plupart des fabricants de machines, le nom commercial utilisé dans les tarifs, pubs et documentations, est différent du code utilisé par l’usine, lui-même différent de celui du bureau d’études. Et chacun tient à sa dénomination. La commande qui arrive avec une dénomination sera modifiée pour l’usine et encore modifiée si le bureau d’études doit apporter des modifications, d’où la nécessité de «traducteurs» qui assurent l’interface.
L’uniformisation a demandé beaucoup de discussions, de négociations, puis la modification de la documentation, des tarifs, de l’informatique, des plans … un travail considérable. L’entreprise est souvent formée de chapelles qui communiquent peu entre elles, ont une piètre estime de l’autre, et parlent des langues différentes.
La vraie difficulté est de casser les chapelles et d’uniformiser les langages pour que les gens se parlent et se comprennent.

 

L’organisation commerciale était complexe, nous avions des concessionnaires, des agents commerciaux et des VRP, avec de nombreux contrats différents. J’ai échoué à uniformiser tout ça, chacun préférant défendre bec et ongles son contrat plutôt que d’en modifier une virgule. Les droits de vente, avec l’exclusivité territoriale sur certains produits et pas sur d’autres, étaient aussi très complexes et inamovibles. Ce qui explique que le directeur régional passait une journée chaque semaine à son bureau pour vérifier si les ventes étaient légales. Le directeur commercial passait également une journée pas semaine au siège et calculait les rémunérations de chacun. Enfin une réunion hebdomadaire entre le directeur commercial et le directeur technique permettait de concilier les exigences de priorité du commercial et les ressources de l’usine, en général contradictoires, de vérifier que ce qui était commandé était fabricable et de placer la commande sur le planning de l’usine. Délai 4 semaines quand tout se passait bien.

La solution, d’ailleurs universelle, était la confiance à priori, et le contrôle à postériori.
Le commercial qui est allé vendre sur les terres de son voisin en connaissance de cause, a eu le droit la première foi à une convocation chez moi par lettre recommandée pour une explication plus approfondie, et la seconde fois à être viré. Plus personne n’a essayé de tourner les règles.

Vous pouvez prendre ça comme une règle de management : si le collaborateur n’a pas compris du premier coup, on lui offre toutes les formations, explications, outils nécessaires pour l’aider à comprendre; le second coup il se fait virer quelles qu’en soient les conséquences. Aider au maximum les hommes de bonne volonté, virer les autres, c'est de la salubrité publique. En management il faut garder à l'esprit qu'un pomme pourrie peut pourrir tout le panier et qu'il faut s'en débarrasser au plus vite.
Pour la charge usine on a mis en place un plan directeur sur l’ERP avec prévisions de commandes sur 6 mois glissants modifiables, générant des commandes prévisionnelles chez nos fournisseurs modifiables également. Ainsi la responsable de l’administration des ventes avait les éléments pour concilier les priorités commerciales et les ressources usine. La chose avait été également simplifiée avec une grande standardisation des composants permettant de changer le plan directeur sans que les composants nécessaires ne changent beaucoup. l'utilisation intensive du Juste A Temps a bien aidé aussi.

C’est ainsi que l’on passe de 4 semaines à 1 jour avec une grande simplicité de fonctionnement.

 

Le système du responsable unique, bénéficiant de la confiance de tous, n’ayant de comptes à rendre à personne nous a permis un jour de recevoir un appel d’offre urgent pour une énorme commande export, et de répondre trois heures plus tard quel navire, à quelle date, pourrait livrer les conteneurs dans le port de destination. Quand nos concurrents ont répondus, la commande définitive nous était déjà passée.

 

 Vous n’en avez pas fini avec l’administration des ventes, car ce service va nous permettre d’introduire le monde magique de la documentique