STRATÉGIE DE L’APPRENTISSAGE

Pour faire baisser les coûts dans un site, il faut donc descendre dans la courbe d’apprentissage.

 

Pour cela 2 conditions :

-Que la pente de la courbe soit négative, c'est-à-dire que l’accumulation d’expérience entraine bien une diminution des coûts. Ce qui est vrai à Aïoi et faux à La Ciotat, mais dans beaucoup d’autres entreprises également.
-que l’on se déplace sur cette courbe, c'est-à-dire que l’on produise des objets ou des services qui permettent d’accumuler de l’expérience pour la production des objets ou services suivants.

 

Pour descendre très vite sur la courbe d’apprentissage, tout en faisant des produits différents, les japonais ont inventé une méthode remarquable : elle consiste à faire des produits semblables, autant que faire se peut. Le secret de cette apparente contradiction s’appelle STANDARDISATION.

 

-standardisation des navires :

Un navire est une boite qui flotte à COQUE

Qui se déplace à MACHINE

Qui abrite un équipage à EMMÉNAGEMENTS

Qui transporte quelque chose à TRANCHE CARGAISON

 

Pour une taille de navire, un déplacement et une vitesse donnée, deux navires de familles différentes pourront avoir une coque, une machine, et des emménagements semblables, seule changera la tranche cargaison.

Ainsi la série F (Freedom, Fortune, Friendship, Future) propose 9 couples taille-puissance différents, avec une tranche cargaison au choix. IHI a construit plus de 250 navires de type F.
Nos ingénieurs français artistes, font œuvre de créativité à chaque fois. Deux navires sont sister-ships ou totalement différents, nous ne savons pas faire des navires presque pareils.
Soyons honnêtes, nos armateurs-clients aiment bien les navires sur mesure de haute couture au prix du prêt à porter.

-standardisation des composants.

Un navire est constitué d’une multitude de sous ensembles fonctionnels. Par exemple les bouteilles d’air de lancement qui servent au démarrage des moteurs Diésel. 3 installations type ont été conçues par IHI : le petit modèle, le moyen et le gros. Quelque soit le navire, quelque soit sa taille et son type, il recevra obligatoirement l’un des trois modèles en catalogue. A La Ciotat, on en invente un nouveau pour chaque navire. Il en est de même pour tous les composants, du plus gros au plus petit.
Tout est standardisé à IHI :

-les études et les méthodes de production.

-les documents, procédures, réunions, rapports humains.

-les commandes, les spécifications, les fournisseurs.

-la planification et … les standards.

Mais ce n’est pas l’administration et son règlement rigide et immuable. Des commissions (standardisées) étudient les idées d’amélioration qui ont été proposées et remettent ces standards en cause chaque fois que des améliorations notables peuvent être apportées.

 

Bien évidemment un grand chantier comme La Ciotat possède aussi des standards d’étude, mais en nombre très inférieur, et dont l’application n’et pas vraiment obligatoire.

Bien que notre soif de liberté et notre individualisme s’accommode mal de la standardisation, les ingénieurs de La Ciotat en ont compris l’importance. Le mécanisme d’amélioration par la standardisation est en effet d’une logique primaire (on perçoit immédiatement les conséquences de ses actes), et ne choque pas notre esprit cartésien. Ce mode de travail a un intérêt évident en dehors de la descente plus rapide dans la courbe d’apprentissage, c’est de ne pas avoir à refaire plusieurs fois la même chose. On peut en espérer une rapide extension à La Ciotat, le seul frein sera la difficulté à trouver un consensus sur les choix techniques ou de procédure.

Le second volet de la descente dans la courbe d’apprentissage est d’avoir une pente négative, c'est-à-dire de s’améliorer par l’apprentissage….

Le rapport Ravaille (La Ciotat 1973) insiste sur l’utilité du Bureau des Temps, qui est censé allouer un temps le plus juste possible à chaque tâche. C’est nécessaire pour faire les plannings comme pour calculer les boni des ouvriers. Ravaille constate que si les temps alloués sont trop longs, les équipes ralentissent le travail pour l’occuper intégralement, et si ils sont trop courts cela désorganise le planning qui dérape. Il existerait donc un temps fixe, juste pour réaliser une tâche, alors que chez les japonais le temps juste, c’est 10% de moins que l’année dernière.

 La philosophie de l’un est statique, et celle de l’autre dynamique.

« L’obligation d’améliorer le système ne s’arrête jamais » Dr Deming.

Petit exemple : lorsque l’on doit souder à plat deux pièces perpendiculaires, comme les renforts régulièrement espacés d’une cloison, on peut utiliser un petit bricolage qui s’appelle une sauterelle, permettant à la baguette de soudure de s’autoguider, et donc le soudeur peut la mettre en place et attendre qu’elle se soit entièrement consumée pour la changer, ou bien la guider à la main avec la pince à souder classique. Pas de différence sur les temps. Dans le chantier d’Aïoi, les soudeurs adroits arrivaient à faire travailler six sauterelles en même temps, donc à faire 6 fois plus de soudure dans le même temps. Ils m’ont racontés que ça s’était fait progressivement à force de petites astuces. A La Ciotat, le mieux que l’on sache faire c’est 2 sauterelles par soudeur. Comme partout on retrouve notre rapport de productivité de 1 à 3.

TECHNIQUE D’APPRENTISSAGE

Il existe deux manières pour apprendre :

1-par la relation PROFESSEUR à ÉLÈVE.

Les connaissances de l’élève sont alors limitées à celles du professeur, ce dernier ne pouvant lui apprendre ce qu’il ne sait pas.

2-par l’ ESSAI à   ÉCHEC à  retour d’information pour améliorer l’ ESSAI SUIVANT.

Longue à utiliser, elle est limitée par le temps.

3-l’association des deux techniques n’a pas de limites puisqu’elle nous a permis de passer de l’âge de pierre à l’informatique en quelques milliers d’années.

Un apprenti ne peut devenir un bon ouvrier que si il a eu un bon professeur et qu’il a eu le temps d’expérimenter son savoir. Nous verrons que cela s’est, au moins partiellement, perdu à La Ciotat.