ORGANISATION

EVOLUTION DE L’ENCADREMENT A LA CIOTAT.

 

Comme nous l’avons vu Fig.22, le système IHI a été conçu pour qu’il y ait le minimum d’échanges d’information nécessaire entre les services, et que ces échanges soient les plus faciles possibles, ce qui est propice au retour d’information donc l’apprentissage. Alors qu’à La Ciotat, à l’inverse le système avait été conçu pour qu’il y ait le maximum de relations nécessaires et que ces relations soient difficiles ou impossibles.
Il est intéressant de voir comment le système a évolué après la disparition de la politique de luttes intestines, et de voir si la capacité à échanger, donc la capacité d’apprentissage s’est améliorée.
Le premier facteur défavorable était que les cadres de production étaient presque tous ciotadens et autodidactes, alors les ingénieurs d’études étaient diplômés, majoritairement travailleurs immigrés (venant d’au-delà du Pas de Belle Fille, limite entre La Ciotat et le monde étranger). On peut voir que la proportion de cadres diplômés parmi les cadres opérationnels de production s’est progressivement normalisé jusqu’à la fusion dans la Normed, pour s’effondrer ensuite. Par contre nous voyons que le nombre total de cadres opérationnels diminue constamment et fortement. Je ne sais pas à partir de quelle baisse du nombre de cadres, on ne peut plus encadrer efficacement les plus de 2000 personnes qui restaient à la production, mais ce seuil était certainement dépassé. L’évolution favorable de la proportion de cadres diplômés a donc été contrebalancé par l’évolution défavorable du nombre de cadres à la production alors que les services techniques et administratifs restaient constants.

 

Un autre point important est la connaissance de leur métier des cadres de production. Pour connaitre son métier, il faut, comme nous l’avons vu : 1-avoir eu un professeur, c'est-à-dire un prédécesseur qui vous a appris le métier. 2-avoir une ancienneté suffisante dans le poste pour avoir faire les erreurs qui permettent de progresser. On voit sur la figure que les changement de postes ont été si nombreux que le prédécesseur de chacun de chacun des cadres en place n’avait pas eu le temps d’apprendre son métier, et qu’il n’avait donc pu être le professeur de son successeur. Et enfin que les cadres actuellement en place ayant en moyenne moins d’un an d’ancienneté dans leur poste, ne sont pas encore capables d’exercer efficacement leur métier.

 

Je crois que le clef de tout progrès est l’apprentissage, que ce soit pour un individu, ou une organisation d’individus. J’ai vu chez IHI à La Ciotat ou ailleurs des structures hiérarchiques différentes. Ma question est donc : existe-t-il des structures hiérarchiques plus efficaces que d’autres ? Et comme je n’ai trouvé aucun élément dans la littérature spécialisée, j’ai du inventer un outil pour faire une telle mesure. …( J’ai retiré ce chapitre, ce texte étant déjà trop lourd) … Elle montre que les dernières organisations hiérarchiques de La Ciotat ont perdu de l’efficacité. En fait l’impression est que cette structure n’a jamais été pensée dans sa globalité.
Durant ces 10 dernières années, La Ciotat a connu 6 structures différentes, au rythme de ses changements de Directions. J’ai schématisé ces structures figures 25b en les simplifiant pour qu’elles n’aient que 3 niveaux. Avec le nombre réel de 4 ou 5 niveaux, les résultats sont encore plus nets, mais de présentation trop complexe.

L’analyse de la structure hiérarchique d’AIOI montrera qu’elle a été pensée pour optimiser l’apprentissage.

LE STAFF A AIOI.

 

M.KONISHIWA a un staff composé de 4 cadres et 2 administratifs. Un des cadres est autodidacte, il est passé par toute la hiérarchie de la production, il a donc une bonne connaissance des problèmes du terrain. Un autre est Ingénieur diplômé, après quelques années à ce poste il ira au bureau d’études, où si il est particulièrement brillant deviendra chef de section de production. Les deux autres ont des diplômes intermédiaires (genre B.T.S.) et quelques années passées sur les travaux.
Le staff est l’idée évidente et géniale qui permet à tout l’ensemble de fonctionner, c’est la goutte d’huile dans la mécanique. De par sa composition il a un potentiel intellectuel et une connaissance du tas excellente.

 

Il a 4 rôles essentiels :

1-Il est le professeur de l’équipe. Il vient régulièrement voir l’équipe pour lui apprendre à mieux travailler.
2-Il est le conseiller du contremaitre. Il l’assiste pour tout ce qui concerne les plannings, les charges, les budgets.
3-Il est l’assistant du chef de section. Il s’occupe des problèmes techniques, de méthodes et de gestion.
4-Il est le vecteur de l’information entre la section et l’extérieur. Il renseigne l’équipe sur les conséquences en aval de son travail, renseigne les services fournisseurs en amont sur les problèmes rencontrés sur le terrain. Il discute avec les bureaux d’études de l’amélioration de la conception pour simplifier le travail en production ; discute avec les approvisionnements pour mettre en place le « juste à temps ». etc…
C’est son travail qui a permis à la section armement machine de proposer puis d’appliquer les grandes stratégies d’amélioration de la productivité, dont le système d’approvisionnement en juste à temps dont on voit la chaine de fonctionnement figure 27, aboutissant à un résultat étonnant LA PALETTE figure 28.
On va s’arrêter un peu pour creuser ces deux concepts.

CHAINE D’APPROVISIONNEMENTS (Fig.27).

Les projets puis l’Etudes se font par systèmes. La machine est un lieu, la propulsion un système, le monte plats ne fait pas partie du lieu cuisine, mais du système cuisine. On définit dont d’abord les approvisionnements en faisant une liste des matériels par systèmes MLS. Les approvisionnements à délai long sont ainsi passés très tôt. La MLS est éclatée par zone, en bloc ou tronçon qui devient la une liste des matériels par zone MLF, qui elle-même sera éclatée en une liste des matériels par composants MLC (par module, support etc…). Et enfin une liste des matériels par tuyau MLP (brides, vannes, purges, joints etc..). Les matériels standards et non standards sont achetés aux dates qui conviennent pour être livrés, réceptionnés et stockés au magasin juste avant la date de besoin. C’est là qu’ils subiront le processus de la palettisation.

LA PALETTE (Fig.28) .
Ce n’est pas du tout ce que vous croyez (Fig.29)
C’est un petit train qui arrive à l’heure prévue, au lieu prévu et qui contient la totalité de ce qui sera nécessaire pour effectuer le travail. L’équipe de M.KONISHI en reçoit une ou deux par semaine.
La palette comprend l’ensemble des documents nécessaires pour effectuer une tache à effectuer en un lieu (module ou bloc ou bord), a un moment donné, en général la semaine, par une équipe : plans & croquis, liste du matériel (MLF), des composants (MLC) des tuyaux (MLP), les heures budgétées, les besoins en logistique. La palette comprend également l’ensemble des « choses » qui seront nécessaires : tuyaux, supports, carlinguages, matières, modules, peintures, outillage etc…

Que de fois ai-je entendu à La Ciotat : « tu as un problème, et bien tu te demm… », ça n’existe pas sur le chantier d’Aïoi.

 

 

MÉTHODE DES PETITS GROUPES 3 Z.

 

Chaque équipe se réunit pendant une heure une fois toutes les 2 semaines pour former un groupe 3 Z : Zéro accident, Zéro défaut, Zéro perte (temps, argent, matière, etc..).
L’animateur est le chef d’équipe, la présence n’est pas obligatoire, mais bien que 46% des membres pensent que ces groupes sont inutiles, la pression du groupe aidant, 100% y participent.
Les objectifs sont fixés par la hiérarchie, en général ce sont des sous objectifs de la politique générale annoncée par la Direction. Au moins ils sont au courant de la politique générale, et leur rôle dans l’évolution de l’entreprise, car quand on ne connait pas la stratégie de la Direction, on s’imagine facilement, et souvent à juste titre, qu’elle n’en a pas (or naviguer dans la brume épaisse n’est pas recommandé dans la marine).
Chacun se doit d’émettre des propositions, des suggestions qui seront toujours notées sur le rapport, quelquefois récompensés. La Direction suit comme un indicateur important le nombre de suggestions par employé, même les plus farfelues.
Si les idées manquent , le staff, le contremaitre, même le chef de section peuvent venir aider.

Les effets apparents sont faibles, mais c’est un travail de fond pour obliger les gens à réfléchir, à se contrôler, à s’améliorer.

Un outil magique (Fig.30)pour tout résoudre, pour tout faire : « Comment avez-vous résolu ce problème, cette difficulté, cette amélioration etc… » à ces question qui revenaient toujours, nous avons toujours eu ma même réponse « on a fait un plandosee évidemment ». Caque action est précédée d’une planification, on prévoit ce que l’on va faire : PLAN. Puis on le fait conformément a ce qui était prévu : DO. Enfin on observe les résultats et les écarts entre la prévision et la réalisation : SEE. Enfin on analyse les raisons des écarts pour les corriger et faire une meilleure prévision au tour suivant : CORRECT.  Cela s’appelle le cercle de DEMING, totalement inconnu en France à cette époque.

 

Le second outil magique (Fig.31) est l’enrichissement des tâches. Le boulot d’un individu est de continuer le boulot du précédent et de préparer celui du suivant. On va donc demander au staff des modifications chez le prédécesseur pour se faciliter le travail, et on fera de même avec le successeur. Même si ce n’est pas vraiment du travail à la chaine, c’est pensé par tous comme tel, un travail d’équipe.

 

En France en 1982 est sortie la loi AUROUX demandant aux entreprises de pratiquer des réunions d’expression des salariés. 4 ans plus tard, elle n’était toujours pas mise en application à La Ciotat.

 


On a beaucoup parlé de l’armement, ce qui frappe le plus au premier abord, mais n’oublions pas la coque, où leurs progrès furent moins visibles mais aussi impressionnants.

 

D’abord on peut construire plus simple, comme la figure 32, où l’épontille japonaise coûte 20 fois moins cher que la française, mais ce n’est pas sans conséquence sur le poids à vide du navire, donc sa capacité de transport. En effet La Ciotat était championne de l’efficacité, de la légèreté des coques mais aussi de la complexité.
En visitant les ateliers de préfabrication, nous n’avons rien vu de révolutionnaire. Ils avaient une meilleure automatisation que nous dans l’atelier de « panneaux plans », mais le reste était semblable. Le choc a eu lieu lorsque nous avons vu arriver un nouveau tronçon dans la cale. La soudure consiste à apporter violemment de la chaleur, jusqu’à la fusion du métal qui libère les tensions, en se refroidissant le métal se rétreint et la pièce se déforme. Il est donc pratiquement impossible de souder des éléments sans les déformer un peu. Donc le tronçon qui est un volume de coque en 3 dimensions, d’une taille importante, 10 à 30 m de longueur, largeur, hauteur, n’a jamais exactement les dimensions prévues (voir la fig.17). Ce que font pratiquement tous les chantiers consiste à laisser une sur-longueur de quelques centimètres d’un côté, de mettre côte à côte le dernier tronçon avec le précédent, puis de couper exactement ce qu’il faut de sur-longueur pour « accoster » les deux tronçons et pouvoir ainsi commencer à les souder. Durée de l’opération 2 à 3 jours en 3x8. Et bien ce que nous avons vu c’est que le nouveau tronçon arrivait prêt à être soudé, sans qu’il soit nécessaire de recouper quoi que ce soit. Ce qui voulait dire qu’ils étaient capables de fabriquer un grand tronçon sans aucune déformation avec une précision millimétrique.
« Comment faites vous un tel exploit ? » « c’est simple, 30 ans de mesures et de statistiques et plandosee ». En plus il devait y avoir un peu de préchauffage dans certains coins que nous n’avons pas pu voir.