LES AVENTURES DE Mr NISHI A AIOI ET Mr PANI A LA CIOTAT

Chez I.H.I. comme chez nous, la structure hiérarchique est présentée de haut en bas, du Président à l’Ouvrier. Cependant l’objet de toute l’attention de la hiérarchie de I.H.I. étant l’élément productif de la structure, le seul dont le travail soit acheté par le client, c'est-à-dire l’ouvrier, il m’a semblé bon de commencer par lui.

Pour chacun des personnages, j’ai fait un portrait moyen. Ainsi personne ne se reconnaitra totalement, mais tous y devineront au moins un collègue.

M.NISHI ouvrier du chantier Aïoi

Il a près de 40 ans, 20 ans d’ancienneté dans le chantier, qui l’a embauché dès sa sortie de l’équivalent japonais du baccalauréat à 18 ans. N’ayant pas des capacités intellectuelles hors du commun, il sait qu’il ne sera jamais chef, mais aura régulièrement des petites augmentations en fonction de ses efforts. Il est spécialisé dans le montage des tuyaux du compartiment machine.
Il y a 20 ans ce travail s’effectuait à bord des navires (Fig.14), à flot sur le quai d’armement. C’était dangereux et pénible, il fallait faire cheminer les tronçons de tuyaux au travers des échafaudages, les laisser en équilibre sur leurs supports, les régler malgré le mauvais éclairage, les collègues qui gênent, la fumée des soudeurs et la poussière.

 

Aujourd’hui les blocs de coque sont mis dans un grand atelier, positionné de telle façon que le travail soit fait à plat, dans les meilleures conditions de sécurité, de propreté et d’efficacité.
M.NISHI travaille seul, il a ses outils à porté de main, la boulonnerie et l’outillage spécial sont en libre service à quelques mètres. Les 3 autres ouvriers de l’équipe travaillent à coté et viennent donner un coupe de main si nécessaire. Il n’aura jamais à porter de charge lourde car il dispose d’une petite grue individuelle sur son poste de travail, de plusieurs ponts roulants dans l’atelier, dont le toit peut s’ouvrir pour permettre à la grande grue d’introduire, de sortir, ou de retourner les blocs de coque (Fig.16).

 

M.KONISHI chef d’équipe (ou ouvrier chef)  à Aïoi.

 

Il a sensiblement la même formation scolaire et le même âge que M.NISHI, mais avec du travail, de la volonté et des formations spéciales (planning, tenue des budgets, management …) il a pu s’élever dans la hiérarchie.
Son équipe est composée de 4 ouvriers très polyvalents, mais 2 sont plus spécialisés dans la tuyauterie, un dans les travaux de serrurerie et le dernier dans la soudure.

 

Chaque matin l’équipe se réunit autour d’un grand tableau synoptique où sont notés : plannings individuel journalier et budget de chacune des taches.
M.KONISHI analyse avec ses hommes les résultats de la veille, et le travail à faire pour la journée qui vient. Il distribue à chacun les plans, croquis et listes de matière nécessaire au travail et va reconnaitre les conteneurs de matériel, livrés la veille, où se trouve tout ce qui devra être installé par l’équipe dans les 3 ou 4 jours qui suivent.

 

Puis M.KONISHI se met au boulot avec les autres, car il est administratif une heure par jour, leader et professeur quand c’est nécessaire et ouvrier tout le reste du temps.

 

Ils travaillent avec d’autant plus d’ardeur que le travail prévu pour la semaine sera terminé cette semaine, quoi qu’il arrive, si ils sont en retard, ils reviendront finir Samedi. Le planning c’est sacré.

 

 

M.PANI ouvrier du chantier de La Ciotat.

 

Il a 30 ans, une douzaine d’années d’ancienneté, titulaire d’un C.A.P. de tuyauteur. Son niveau de culture générale est donc inférieur à celui de M. NISHI, mais ses connaissances professionnelles sont largement équivalentes. Il est tuyauteur machine, son travail est similaire à celui qu’exerçait M. NISHI il y a 20 ans, et il n’imagine pas qu’il puisse en être autrement.

A l’embauche M.PANI et son aide attendent le chef d’équipe M.PAQUINI pour que ce dernier remplisse les bons de sortie matière pour pouvoir se procurer les vannes nécessaires pour continuer la ligne de tuyau arrêtée la veille.

Muni du précieux document, l’aide ira, à pieds, chercher au magasin les 3 vannes prévues ; et reviendra une bonne heure plus tard avec 2 vannes, la troisième n’étant pas encore livrée. Pendant ce temps M.PANI a été repérer sur le quai les tuyaux dont il aura besoin. Il faudra ensuite attendre son tour de grue pour embarquer tuyaux et vannes ; puis faire intervenir l’équipe de manutentionnaires pour acheminer le tout jusqu’au lieu de travail. On cherchera ensuite le chef de bord pour qu’il retrouve les échafaudeurs chargés de rétablir l’échafaudage après le passage des tuyaux. Pendant ce temps, on renverra l’aide, avec un autre bon de sortie, chercher au magasin les boulons et les clefs nécessaires.

 

Ainsi  aura passé la moitié de sa journée à s’occuper d’intendance, et l’autre moitié à faire un travail beaucoup moins efficace que celui de M.NISHI.

 

Plus grave : M.NISHI sait que des tas de gens se penchent sur son travail pour le rendre plus efficace et moins pénible, il est donc motivé pour s’améliorer et ainsi participer à l’œuvre commune. Par exemple l’armement en atelier dont il peut suivre les progrès d’année en année (Fig.19)  ; ou bien l’armement à plat qui permet des meilleures conditions de travail (Fig.15).

 

L’amélioration de la productivité n’a pas été un long fleuve tranquille, il a participé aux réflexions a été informé des décisions prises et de leur mise en œuvre, et a pu exprimer son avis sur le résultat (Fig.20).

 

Alors que M.PANI a peu vu évoluer son métier et ne se sent pas porté par une dynamique de groupe. Si une vanne sur 3 arrive en retard, si les plans changent souvent, obligeant à refaire plusieurs fois le même travail, si etc…, c’est que apparemment tout le monde « s’en fout » et qu’il faut avoir bien du courage pour garder un minimum de conscience professionnelle.

 

M.PAQUINI chef d’équipe de La Ciotat.

Il a 45 ans, près de 30 ans d’ancienneté, il n’a ni C.A.P., ni brevet, son niveau scolaire et culturel est plus bas que celui de M.PANI. Mais il a réussi parce que c’est un travailleur courageux, une grande gueule un vrai meneur d’hommes, et peut être aussi parce que son oncle était ….
Il est capable de déchiffrer un plan et d’expliquer à M.PANI ce qu’il aura à faire, mais préfère n’avoir pas trop de choses à écrire, l’écriture ce n’est pas son fort.
il mène une équipe de 10 ouvriers tuyauteurs machine, passe un tiers de sa journée à des taches administratives au bureau, un autre tiers à courir après la vanne qui manque et le dernier tiers à coordonner le travail de ses hommes. Ainsi il ne voit M.PANI pas plus d’une demi-heure par jour.

Alors que M.KONISHI avait expliqué à M. NISHI son planning, son budget, ses objectifs et tout ce qui entoure son travail ; M.PAQUINI s’est bien gardé d’en faire autant avec M.PANI, d’abord parce qu’il n’est pas très au courant lui-même, les document étant peu adaptés à son usage, et qu’ensuite, le peu de renseignement qu’il a constitue l’essentiel de ce qu’il pense être sa supériorité sur son ouvrier, donc pas question de les lâcher. Ici celui qui sait se sent supérieur, alors que là c’est celui qui transmet le savoir qui se sent supérieur.

 

Le système IHI crée entre le chef d’équipe et l’ouvrier le double système d’apprentissage : par sa présence continuelle, les chef d’équipe est professeur, et par l’information sur le planning et le budget, l’ouvrier a un retour d’information sur l’efficacité de son travail.

 

M.KONISHIWA chef de Section à Aïoi.

 

La section de Production à Aïoi est une entité très autonome, à la tête de laquelle se trouve un véritable patron. M.KONISHIWA le chef de la section armement machine est ingénieur diplômé, il a commencé sa carrière par un long stage ouvrier, puis est resté quelques temps en staff. Son poste est une consécration, seuls les meilleurs y parviennent, car outre la compétence technique, ce doit être un gagneur. Il a du tout au long de sa carrière améliorer sa formation, et toujours prouver qu’il est le meilleur, non seulement à ses supérieurs hiérarchiques, mais sur tout à ses équipe. C’est une technicien, un gestionnaire et un meneur d’hommes.

 

Ses collègues du bureau d’études sont sortis des mêmes écoles que lui, et ont suivi les mêmes à la production, le dialogue entre eux et avec leurs collaborateurs est facile et naturel.

 

 

 

Le domaine d’activité de la section est géographique: tout ce qui concerne le compartiment machine, hormis la coque et l’électricité. Les relations avec l’extérieur sont donc limitées aux fournisseurs d’information : bureaux d’études et de méthodes, plannings et budgets, approvisionnements. Pour limiter encore le nombre d’interlocuteurs les sections d’études ont été découpées de la même façon que les sections de production (Fig.22) . Ainsi M.KONISHIWA n’aura qu’un seul interlocuteur aux bureaux d’études et méthodes.

 

M.PASTAQUINI chef de Section à La Ciotat.

 

Il est chef de la section tuyautage armement, autodidacte. Il a commencé au chantier comme ouvrier, puis gravi tous les échelons : Chef d’Equipe, Contremaitre, Chef d’Atelier et en fin de carrière il a été nommé sous-ingénieur-de-travaux puis Ingénieur-de-travaux (ou Ingénieur Chantier, pour bien montrer qu’en dehors des chantiers il perdait son titre, contrairement aux ingénieurs diplômés.). Il a réussi grâce à une puissance de travail exceptionnelle et une connaissance parfaite de la technique classique de son métier. Il n’a pas reçu de formation complémentaire, ses lacunes dans tous les domaines de la gestion ou des techniques modernes lui donnent des complexes vis-à-vis des ingénieurs diplômés des services techniques et le poussent à éviter tous rapport avec ces gens là.
Il a dû prouver ses capacités à ses chefs et intelligemment choisir ses appuis, par contre il n’a pas eu besoin de se faire aimer et apprécier de ses troupes. Son chef le Directeur de Production est arrivée à son poste par cette voie, extrêmement bien informé de tout ce qui se dit, non par un système d’information standardisé, mais par ses espions que nous nommions les « gardes rouges ». Pendant la guerre il était trésorier de la section communiste locale, dont le vol du trésor de guerre n’a jamais été élucidé. Il tenait la mairie, les syndicats, et une coquette fortune dont personne ne connaissait l’origine, donc il tenait les chantiers. Tout ceci ne sont peut être que ragots et mensonges, mais l’important était que tout le monde y croyait.

 

Le domaine d’activité de la section est fonctionnelle : tout ce qui concerne le montage des tuyaux, partout dans le navire. Ses relations avec l’extérieur doivent être multiples : les autres sections de production qui travaillent dans les mêmes lieux et dont les équipes se gênent mutuellement, les sections de servitude, l’atelier de tuyautage principal fournisseur, les services techniques qui établissent budgets, méthodes et plannings.

 

Par contre jusqu’à une période récente il lui était interdit d’avoir des relations avec les services ne dépendant pas du directeur de Production : Bureaux d’Etudes, Achats et approvisionnements, Informatique etc… (Fig.23)
Les chantiers de La Ciotat étaient jusqu’en 1976 bicéphales : deux directeurs qui avaient interdit tous rapport entre les deux côtés de la rue, la Quai Stalingrad, qui sépare la Production des Etudes. La stratégie de la Direction Générale était assumée « Il faut diviser pour régner » et « le progrès s’obtient pas la compétition entre les individus ». Le résultat fut un immense champ de bataille , au plus haut les niveau, où tous les coups étaient permis et même encouragés. Le plus fort à ce jeu, le plus fort à démontrer que l’échec était de la faute du collègue monta plus vite, plus haut encourageant les autres à prendre modèle sur une aussi belle réussite. C’est dans cet environnement que M.PASTAQUINI devint Ingénieur-des-travaux.